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一个连锁企业要能维持继续性的健康快速拓展，除了要建立“验证有效的运营模式”外，还要实施“持续性的组织发展”。持续性的组织发展包括以下2个行动： 一、组织架构的发展随着店数增加，企业员工数增加，一个连锁企业的组织发展要注意的事项，除了要维持“轻盈”的总部组织，避免无线扩张重置总部组织，以创造规模效应之外，国内连锁企业，尤其是10家店以下的连锁普遍现象却是反其道而行。         也就是虽然店数增加了，总部组织架构却仍停留在“太小”，“功能不足”的跛腿情况，也就阻碍了持续的发展。功能不足乏力的总部组织架构必须改正，才能进一步的成长。 例如，设立门店运营部和行政部共同与区域经理(营运督导经理)对接的组织，而且区域经理角色应从监督检查提升为门店经营诊断与经营计划。 二、组织运作的成长连锁企业每一个发展阶段，都会遭遇不同的组织运作问题，必须持续调整其组织运作的模式，国内连锁企业极度缺乏组织运作成长的认识，也严重缺发管理性人才(都以技术性为多)。 由于未随着组织成员增加而调整组织运作模式，或采用了错误的组织运作风格，阻碍了企业的持续成长。连锁企业在不同成长阶段，应该如下所述调整其组织运作模式： 1、创业初期，店数少(1~10家店) 成长来自于创业者个人的创造力，创造力指的是个人的魅力与想象力。 此时，要开始培养独立的店长和行政经理，贯策执行力，创业者开始大量使用命令，此阶段为“成长来自于命令”。 2、店数成长至10~20家店 开始出现领导危机，仅依赖创业者个人的创造力， 似乎力不从心，好像大家都不听话。 由于命令式的管理，员工产生自主性的失落感，而且，门店商圈不同情况增加，跨区域开店情况增加，“命令式”无法适应不同区域市场的竞争。 因此，必须改为“授权式”管理，提高员工自主性以适应不同市场瞬息变化的竞争环境。此阶段为“成长来自于授权”。 3、店数增长至20~50家店 授权产生了控制危机，员工大量增加，跨区域幅度增加，似乎失去了管控力，此时必须改为协调式的组织运作管理。仍然维持一定程度的授权，但须强调与注重部门之间的协调运作，因此，必须实施紧密与定期的部门会议，制定清晰的部门目标与考核， 以及特别强调每一件事都要建立部门与团队的共识。更重要的是要建立一个以门店运营部为中心的部门运作模式，门店运营部为企业作战的核心部门，其它部门都是服务性部门，要有服务门店运营部的观念，不是担任监督门店运营部的角色。门店运营部必须主动积极担任漏斗的角色，其它每一个部门要门店执行的事情必须透过门店运营 部来协调实施时间，以及优先次序、轻重缓急。如果每一个部门直接对门店下指令，就会造成组织运作的混乱。此阶段为“成长来自于协调”。 4、店数成长至50~100家 由于组织庞大，运作协调愈趋困难，可能产生组织运作僵硬，各人自扫门前雪，产生互相推诿责任的危机。此时，必须改为“合作式”的管理与领导，要强调团队合作，建立互助的观念与文化。因为团队成员庞大，事务繁杂，不再是协调谁去做，谁应该做的问题，而是互相帮忙，每一个人多踏出一小步，多做一些事，多沟通一下， 公司整体才能踏出一大步！此时，培养多重技能，具有轮岗经验以及管理能力的人才很重要。此阶段为“成长来自于合作”。重点为建立团队合作的企业文化。 |
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