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来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳 在人力成本不断攀升的背景下，推行合伙人机制成为企业老板控制成本、增加员工收入、提升效率的一大举措。特别是自永辉超市2014年推行合伙人机制以来，越来越多的零售企业开始尝试“用三个人，干五个人的活，拿四个人的钱”，这种可以达到减员增效目的的管理工具。 不过，作为参与永辉合伙人机制创立，并帮助多家零售企业实施合伙人机制的零售业专家、原永辉超市执行副总裁柴敏刚在接受《第三只眼看零售》采访时表示，目前来看80%的合伙人机制是不成功的，大部分企业往往实施不到半年就偃旗息鼓了。 柴敏刚认为，这里面既有“道”的因素，认知层面的误区；也有“术”的因素，操作层面的难题。 首先是企业老板对合伙人机制存在一定程度的误解，以为合伙人主要就是分好钱，钱分好了，团队就会当家作主，企业就不需要太多管理了。门店层面的合伙人机制是一个管理工具而不是目的，最终是为了激活组织、提升管理，它需要配套的管理变革。 其次，一些零售企业基础管理薄弱，特别是业务中后台，诸如财务、IT、流程等部门无法支撑合伙人机制的推行。“事实上，在企业管理没有提升之前贸然推行合伙人机制，是对管理责任的逃避”。柴敏刚表示。 最后，合伙人机制是一种组织变革，最终会倒逼大区和总部部门进行“革命”，比如企业的采购、营运部门都要进行变革，将会触碰到各方既得利益者，给企业来带阵痛，组织变革一定会伴随阵痛，这将考验老板的毅力、决心以及战略定力。 “按我们的经验，合伙人机制需要推行两到三年才能有所成效，建立新的一种文化，很多老板实施半年看不到效果就放弃了，或者大区和总部的变革推不动就卡在那里了，最终整个项目变得虎头蛇尾。这反映出企业的战略短视和体系化思维的欠缺。尤其有些中小零售企业缺乏长期的战略眼光和体系化思维，在竞争异常激烈的情况下，大家都在关注下个月的生意怎么做，明年能否活下去，谁还会考虑三到五年后的事情呢？”柴敏刚表示。 合伙人是一种倒逼机制
柴敏刚：最大的问题是企业人才底子薄弱。事情都是人做出来的，人不行，机制也没用。 企业推行合伙人机制，一个成功因素是他的合伙人团队需要懂经营，懂管理，践行企业价值观。而中国零售企业的人才现状大家都知道，如果给当前大多数零售企业的门店干部画像的话，他们普遍老弱，文化素质不高，缺乏进取心，没有欲望，没有动力，更缺乏专业能力。这样的团队不具备全面推行合伙人机制的条件。 《第三只眼看零售》：永辉当初推行合伙人机制的时候也遇到人才底子薄弱的问题，特别是一些生鲜基层经营者，干部素质低、文化程度不高，永辉是如何解决这一问题的？ 柴敏刚：主要从两个方面入手。一是做实操培训，想办法让现有人员的素质和能力进行提升；二是替换，每年坚持用年轻的大学生来逐步替换一些通过培训无法提升并达到合伙人要求的人员。 比如说永辉有一个“1933零售精英工程”培训计划，已经坚持八年了，专门培养年轻的大学生作为门店储备干部，为永辉源源不断输出“准合伙人”。目前永辉一年能招三千多大学生，每年给企业输出的是1500多位很年轻、能吃苦、有激情的大学生课长，通过合伙人机制打造成生意人、管理人、永辉人。 《第三只眼看零售》：在你看来，零售企业老板对合伙人机制存在哪些误解？ 柴敏刚：老板的出发点是好的，希望给员工多发钱，但他们把合伙人这件事情想简单，想浪漫了。合伙人的本质是倒逼企业提升管理。家家有本难念的经，门店在推行合伙人机制的时候会暴露出各种各样管理上的问题，比如商品上的问题，业务流程上的问题，财务系统能否支持的问题等等。企业在扎实解决这些问题的过程中，管理水平就会得到一个提升。 永辉当初推行合伙人就是为了降低员工流失率，增加员工收入，通过测试各种版本的合伙人方案，不断去优化总部流程和管理，不断进行复盘，最终倒逼企业成为一个学习型的组织。永辉现在的合伙人制度跟当初相比，变化非常大，但通过这个过程，永辉的组织得到了锻炼，管理水平得到了升级，这才是合伙人机制的真正作用。所以说，推行合伙人机制是企业组织变革的前奏。 现在网上有很多合伙人的方案可以直接下载，导致很多企业都在依样画葫芦，修改一下就当做自己企业的合伙人机制来用，这其实是把合伙人机制当成了一套简单的激励方案了，这样操作大概率是走不通的。 《第三只眼看零售》：为什么很多零售企业的合伙人机制最后都失败了？ 柴敏刚：这跟企业的短视行为有关系，零售企业竞争压力巨大，不少企业还在生死线挣扎，他们更多考虑的是，下个月生意怎么样，明年能不能活下去？而合伙人机制至少要两到三年才能见成效。因此，不少零售企业老板推行合伙人制度六个月，没有见到明显的效果之后就没有兴趣了，或者有的企业一直在算如何确保企业不吃亏，不亏本前提下，再给员工分钱，这些都是短视行为。 另外，实体零售企业的基础管理能力比较薄弱，甚至很多销售规模在五十亿、百亿级的企业，他们的财务和IT系统都是不支持推行合伙人机制的。比如，每个月到了分红的时候，财务能否及时把账算清楚，口径统一好，让一线的合伙人真正算清帐，享受到分红，再比如，你的IT系统是否支持合伙人报表和绩效核算到以柜组为单位等等。 阿米巴无法进化为高级动物《第三只眼看零售》：一些企业在推行合伙人机制的时候颇为激进，它要求全员合伙，甚至一些后勤部门和总部的支持单位也要推行合伙制，对此你怎么看？ 柴敏刚：个人认为，后勤职能部门不适合实施合伙制，因为它们不是以经营为导向的单位，它们存在的价值和意义是管控、服务和协同，他们是最强大脑定位，他们是做体系集成的，不是单个的经营单元。 《第三只眼看零售》：这个道理大家都懂，但为什么还有很多企业都在推行全员合伙制？ 柴敏刚：可能从企业角度来讲，每个老板都会有全员阿米巴的梦想，恨不得公司的每个人都是一个小发动机，一个案例就是海尔集团“人单合一”的模式。 但事实上这种做法是有一定风险的，当一家大型企业的每个部门，每个团队都以经营为导向的时候，整个企业统一的战略目标、协同、中长期规划等关键点上就会出问题。现在中国很多大企业缺的不是阿米巴，而是协同、集成等组织要素，阿米巴不会造就一个最强大脑。我个人不建议在基础管理没做好、做实，就去要玩一些新的管理概念。记住，阿米巴永远无法进化为高级动物。 《第三只眼看零售》：合伙人制度是比较先进的管理模式，总部后勤部门采用合伙制也是为了激活它们，但如果不采用合伙人机制，后勤部门的考核与激励也会变得有难度。 柴敏刚：后勤部门的考核与激励本来就是管理学中的难题。华为创始人任正非也非常关注，也一直强调总部职能部门的考核与管理。他多次撰写文章对华为职能部门的官僚主义和不作为进行批评，也从侧面说明了企业一旦做大以后，对于总部职能部门的管理是一大难题。 个人认为，中后台部门的激励考核关键是压实重点专项工作，业务部门评价，做实问责制度，人员实行横向纵向轮岗。， 《第三只眼看零售》：永辉当初在生鲜品类推行合伙人，核心原则是增量利润的再分配。但对于一些企业或者门店而言，生鲜业务是不赚钱的，企业没有钱赚，合伙人的分红从何而来？ 柴敏刚：合伙人机制是一种分享机制，员工但凡创造了价值，就应该分享到他通过努力创造的价值增量，可以是利润，也可以是销售、毛利、损耗等。一线员工能够掌控的只有销售和毛利，而且通常生鲜的定位是引流，而不是利润，因此，生鲜品类的分红不能以净利率来计算，而是以销售和毛利为参考指标来对员工合伙人进行分红。 从人口红利到改革红利
柴敏刚：首先，企业老板要做好变革的决心。合伙人机制是一种倒逼机制，最终这把火会烧到总部，烧到采购和营运体系，在这个过程中企业会出现反对的声音，会有阻力。这个时候，老板和管理层一定有心理准备。 其次，企业要做好基础管理工作。比如IT系统、财务系统、业务流程的改进，以支持合伙人机制的实施，包括问题的反馈和响应机制。 最后，要做好干部的培养和选拔，确保合伙人合格。如果想在全公司推广实施成功，上述过程通常需要两到三年，这对企业家的耐力是一种考验。 《第三只眼看零售》：站在顶层设计的角度出发，合伙人机制对企业意味着什么？ 柴敏刚：打一个比方，它就像中国经济改革的1978年家庭联产承包责任制的推行和2008年之后不断深化改革对于我国经济的促进一样，前者代表的是人口红利的释放，后者代表的是改革红利的释放。 合伙人机制第一阶段，是让基层员工的积极性激发出来，从而带动部门或者门店业绩的提升；第二阶段，就是需要通过合伙人机制倒逼供应链、大区、总部职能部门、业务流程、运营体系等全方位深入改革，进一步提升组织活力和企业竞争力。粗略估算一下，人口红利释放可以提升大概20%的业务增量；而改革红利的释放至少可以在提升企业50%的业绩增量。【完】 |
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