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正职要敢于进攻,副职要精于管理

2019-12-12  碧海蓝天z...

此次,我们从任正非先生的讲话中做了部分节选,作为上一篇文章的延续读本。已入职目标公司的高管童鞋们一起来学习和思考下华为的内部管理哲学吧。

以下为任正非先生讲话的精选版:

正职要敢于进攻,副职要精于管理

正职必须要敢于进攻,是狼的标准;副职一定要精于管理,是狈的行为。

1 做企业一定要有清晰的进取目标,要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面

市场不是绘画绣花,不光是精细化管理,若只强调精细化管理,公司是会萎缩的。精细化管理,就是乱中求治,其目的是为了扩张不陷入混乱,而并非紧关城门。

但讲精细化管理,不等于不要扩张,正所谓治中求乱,也就是打破平衡继续扩张的问题。面对竞争,是要敢于竞争,敢于胜利。只有敢于胜利,才会善于胜利。

扩张和精细化管理并不矛盾,要把两者有效结合起来。

寻求发展和扩张要有策略,要有策划,在撕开城墙口子时,就是比领导者的正确的决策有效的策划,以及在关键时刻的坚强意志坚定的决心和持久的毅力,以及领导人的自我牺牲精神

过去,在东北战场上,国共双方上百万兵力胶着在一起,双方统帅、高级将领是如何抓住主要矛盾,以及抓住矛盾的主要方面的?想要浑水摸鱼?只有强者才能摸到鱼。

现在,人力成本在上升,销售毛利在下降,只有扩大规模才能摊薄成本。

因此,要继续扩张,攻城占池。撕开口子后通过精细化管理要尽快让已占领地区稳定下来,来提升效率和利润。主要矛盾抓住了,事情就好办了。

2 机关要精简,流程要简单

我们要减少总部的垂直指挥和遥控,要把指挥所放到前线去,把计划、预算、核算放到前线去,就是把管理授权到前线去,把销售决策权力放到前线去,前线应有更多的战术机动,可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务,用核算监控授权。

权力是受约束的,这样才能既授权又约束,指挥权才能下到一线,而总部也放心。

将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关,中部是地区部、产品线及其他执行部门,下部是代表处、生产线……

总部机关小,部门少,是由有成功实践经验的人组成的,他们能理解前方的诉求,有清晰的战略与战术方向,决策准确,速度快,服务好。部门功能比较综合,因此部门少。

中部承担了庞大的作战任务,由于有许多具体的专业支持要实施,部门分工比较细一些,因此部门会多一些。

基层在操作执行上,部门的职责要综合,不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多,内耗严重,成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。

企业要继续缩短流程,精简及合并一些部门。使运作快捷、通畅、安全、可靠。要把管理权与知会权分开来,多一些并联处理,少一些串联审批。

3 科学有效的建立管理干部的队伍

企业的管理干部只有敢于胜利,才能善于胜利。

各级管理部门,要持续不断地改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,来支持企业的扩张。

如何选好部门正职与副职,正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准?

正职要敢于进攻,副职要精于管理

人力资源政策的制订,是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设,如薪酬,福利政策,保障制度,要尽快建立并逐步梳理完善,使其稳定下来。

后备干部的建设比什么都重要,要把那些既有决心、有意志、有能力,又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出,不要太讲论资排辈。我们的干部要尽快成长起来,即能攻城,也要善于守城。

4 减轻员工非主业务负担,让他们将精力聚焦在主业务上。

对一般员工的考核不宜太多、太复杂,要摒弃掉那些目的性并不明确的考核。应该是干什么,学什么,才考核什么,如果搞得面太广,员工负担较重。

对于那些与主业务关系不大的负担要减轻。各级部门要认真清理,各级管理团队一定要注意把关。

在一般性学习上,应由员工自愿参加,不应强制性,我们只选拔认同我们价值观的员工,有些人无意进入担当管理岗位,何必一定要逼着他呢?他多休息好一些,身体能好一些,工作也会好一些。

盼望所有人都成为CEO,这是不实际的,期望太高了太累。我们各级管理者,不应有工作或变革的亢奋症,事要一步一步地做,而且要留给基层足够的准备时间。

不要培训过度,也不要文化泛滥。特别是不要利用工作时间,做一些与工作无关的活动。

总结:管理进步,财务跟上,善于进攻,精于管理,才能为打大仗做好准备。

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