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海格物流 尽管是一家传统的劳动密集型企业，海格物流却打破了人们对这类企业的常规印象，不仅在观念上重视人才的培养与发展，更在年复一年的实践中搭建了完备的领导力模型和学习体系，成功打造出一支快速成长、绩效优异且稳定性较高的领导团队，也为公司的飞速发展提供了持续、稳定、高质且全方位的人才供给。 海格物流自2014年起进行了一系列人力资源管理（ 特别是人才培养及发展）的开拓和实践，实施了“打造领导团队、落实管理抓手、驱动公司转型” 的项目。此后，滴水成河，单木成林，“海系列”的领导力培养体系逐渐搭建完成。 01 项目背景 对海格物流而言，2014年是一个值得被纪念的年份。那一年，海格物流完成了股份制改革登录全国中小企业股份转让系统（新三板），成为首批上市的首家物流企业。面对竞争加剧的外部市场环境、持续提高的客户服务要求以及不断上涨的管理和运营成本，海格物流的创始人提出了企业全面转型的要求， 希望用3-5年的时间从传统的三方物流企业发展为“集物流、贸易、资金、数据服务等为一体‘四流合一’（物流、商流、信息流、资金流）的全链全渠道供应链服务企业”。 海格物流的服务涵盖零售、快速消费品、消费电子、LIFESTYLE、工业等行业7000多家客户，其中3000多家为战略拓展客户， 资源丰富；然而，与此同时，企业转型仍然面临着极大的挑战，例如底子薄（传统业务占收入比重大，完整供应链需要多类型人才支撑）、效率低（劳动密集型企业人均效率低）， 因而企业的转型并不可能一蹴而就，这既需要商业上的深耕细作，也需要人力资源的后勤保障。 为了更好地助力企业的变革转型，“海系列”领导力培养项目应运而生。该项目同样并非一蹴而就，而是伴随着公司发展的不断深入、优化，并持续趋于完善，在变革期内成为企业发展的重要推手。 02 项目挑战 ➤➤➤ 公司面临的挑战 就市场大环境而言，我们当前所处的正是复杂多变的VUCA时代，企业的生存经营环境时刻发生着各种变化，直接为业务的运营和发展增设了重重挑战，由业务挑战还间接引发了组织挑战、文化挑战和人员挑战。 ➤➤➤ 项目面临的挑战 对项目组而言，在设计“海系列”领导力培养项目时，也面临着非常现实的三大挑战：①资源：在时间资源、财务资源、人力资源有限的情况下如何将人才培养项目做到最佳？②效果：培养项目投入产出比衡量和效果有效落地，培养成果如何体现到实际绩效，产生真正的生产力？③学员：在繁忙的工作中，如何激发学员的短期和长期的学习动力，授人以渔，以及后续的任用和保留？ 03 项目设计 ➤➤➤ 探索并建立领导力模型 海格物流首先明确了企业领导力发展的基本理念，其使命是：成为孵化海格经理人最大价值化的平台；培养目标为：践行企业价值观，提升组织创新能力，推动业务高效发展；核心价值在于：能力升级和储备未来。 随后，海格物流在某国际知名顾问公司的协助下，由专业顾问和公司内部的人力资源团队共同进行调研、访谈、测评和分析。其中，调研方向包含：市场环境、公司方向（战略）、运营系统（销售、产品、服务、物流） 以及支持系统（组织、HR、财务、IT）。全方位的盘点工作共历时半年，全面科学地梳理出具备海格物流自身特色的“领导力模型”， 从标杆趋势、高管认识、价值观、人才、市场、战略、运营和组织方面为管理层提出了新的领导力需求。 ➤➤➤ 定义领导力维度与层级 在确定基本需求方面的“领导力模型” 的基础上，海格物流进一步细化了不同层级领导人员应当具备的领导能力，并在后续的培训内容设计上与之进行对接，确保了人才培养的针对性和出苗率。 海格物流将领导力层级划分为四个级别，分别为：M1、M2、M3 和M4，这些级别对应的领导力维度都是相同的，但对于每个维度要求的深度却是逐级加深的。以“引领价值观”维度为例，该维度共分为“开放坦诚”和“沟通影响”两个细化维度，对于M1级别的管理人员而言，只需要做到：① 思想开放，善于接受新鲜事物；②沟通简单直接，就事论事。但对于M4 级别的管理人员而言，则需要进一步达成：①保持开放的心态，坦诚包容不同的情况、意见、反馈、方案、策略等；②善于倾听，主动沟通，用多种方法对组织行为或决策施加影响。 ➤➤➤ 海格领导力发展体系 经过前期的信息输入和领导力模型的搭建，海格物流将其逐步拓宽至完整的领导力发展体系，该体系既包含前期的人才盘点与选拔、领导力测评评估，作为主体的领导力培养项目（海浪计划、海燕计划、海鹰计划、海鹏计划、海龙计划），以及后期的干部考察及评价、干部任用与发展。 为了更好地支持该体系的运作，海格物流又系统化地进行了师资管理工作（如积分课堂讲师队伍搭建、业务导师激励与管理、领导力项目学员拜师结对子等），搭建了课程体系、制度体系和学习平台，持续优化及完善领导力模型/ 干部行为准则，以及岗位标准和任职资格。 ➤➤➤ “海系列”项目全景图 海格物流从管理通道出发，建立了以“海系列”领导力发展项目为载体的人才储备计划。该项目以领导力模型为基础，从管理自我、管理他人、管理业务三个维度出发，以集训赋能、导师辅导、行动实践、绩效考核为四个重要抓手，快速提升“海系列”成员的岗位履责能力。 “海系列”领导力发展项目分别如下： ⚑ M0（助理、专员）：海浪计划，为期2年的校招管培生培养计划，是海格物流于2014年率先设计实施的学习发展项目，意在加速培养出初级的管理人员， 更好地助力处于转型期的业务发展。其重点关注于自我管理的部分，例如培养结构化思维、职业习惯、创新思维和情商管理。 ⚑ M1（主管、副经理）：海燕计划，为期9个月的领导力发展项目，意在帮助学员在短时间内达到领导力各维度的初级水平。其重点关注于他人管理的部分，例如问题分析与解决、工作委派、沟通能力和管理思维。 ⚑ M2（经理、高级经理）：海鹰计划，为期9个月的领导力发展项目，意在帮助学员在短时间内达到领导力各维度的二级水平。其重点在于团队管理的部分， 例如行动教练对话、高绩效团队、4D团队领导力和情境领导力。 ⚑ M3（总监、高级总监/ 副总）：海鹏计划，为期12个月的领导力发展项目，意在帮助学员达到领导力各维度的三级水平。其重点在于组织管理的部分，例如领导变革、团队管理与激励（高阶）。 ⚑ M4（总经理、副总裁）：海龙计划，为期18个月的领导力发展项目，意在帮助学员达到领导力各维度的四级水平。其重点关注于战略管理的部分，例如战略思维和商战模拟。 ➤➤➤ “海系列”整体设计原理 “海系列”领导力发展项目的整体设计流程为：首先通过需求访谈来确立项目目标； 其次通过测评诊断来确定学员与领导力模型之间的差距；随后依据人才培养的“721”原则，结合成人学习特点，以绩效改进结果为导向来设计项目，实践为主，内容占比70%， 导师辅导提升为辅，占比20%，集训赋能占比10%；在这个过程中建立多重的激励或保障机制，如积分制、退出机制、干部考察机制、人才决策委员会，全面促进学员的投入度； 最后进行复盘总结，进行知识萃取，提炼并总结出干部行为案例集，分享行动学习的课题，做企业内的经验推广 。 ➤➤➤ 项目成功保障机制 ⚑ 人才决策委员会 海格物流设置了独立且权威的人才决策委员会，成员为公司的CEO、COO、CCO、CFO及CHO五位高层。该委员会全程参与并支持“海系列”领导力发展项目，承担了多项人才发展的职责和工作：①审核年度组织与人才发展工作规划，明确组织能力与人才需求；②审批关键人才的培养方案，并在项目中参与人才盘点、人员选拔和行动课题确定等；③参与核心人才培养项目的开结营仪式、课题汇报、课程讲授等；④担任领导力发展项目（海鹏计划）中的学员导师，阶段性提供IDP辅导意见；⑤定期参与人才培养项目的座谈会并和学员进行互动交流，讲解人生；⑥担任公司全员积分制必修课程的讲师，为公司全员传道、授业、解惑；⑦参与年度公司人才盘点，并定期参加人才发展工作的总结汇报。 ⚑ 人才动态跟踪表 海格物流定期对核心人才的轮岗、绩效、见习考察期、学习情况等进行记录，对于岗位调整和轮岗期的核心人才，会有专人进行定期访谈，以了解其心理和工作状态， 并把这项工作纳入到人才培养项目经理的绩效目标中。 ⚑ 全员积分制 积分由培训积分、授课积分和奖励积分三大类型组成：①培训积分，参加公司组织的培训课程并通过考试/ 考核所获得的积分；②授课积分，根据公司年度培训计划承担的内部课程授课所获得的积分；③奖励积分， 在智慧沉淀、员工辅导和担任评委等各项活动中获得的积分。 全员积分制从两个方面保障学习成果的外延：一方面，海格物流会从赋能培养的对象中挑选出未来的讲师，使其完成从“输入”到“输出”的角色转化，并在分享中获得授课积分的鼓励；另一方面，则是持续性地为不同层级的学员提供紧贴公司和个人发展需要的课程，学员可以通过学习获得培训积分。 每位员工每年需要获得12个积分，其中公共基础类学分8个，公共专业类学分4个。所有公司级的课程采用标准课时制，即每门课程2小时，相当于2个积分。员工的个人积分与公司评优、PO类认证、人才选拔相挂钩；同时，根据年度积分的完成情况，海格物流将评选出年度学习标兵，进行公开表彰并授予证书和奖励，倡导共享、互助、互学的持续学习的氛围。 ➤➤➤ 项目概况 ⚑ 海浪计划：角色转变 学员加入海浪计划时仍然是在校状态， 对于他们而言，职场是相对新鲜陌生的场景，因此该计划的重点在于帮助学员完成角色转变：从“学校人”到“社会人”，再从“社会人” 到“职业人”，最后由“职业人”转变为“专业人”。 学员自3月份报道后进入持续6天的集训；随后参与为期3个月的实习轮岗和为期1年的在岗培训，此阶段包含2次集中培训、双月度的绩效考核和读书/ 视频沙龙分享会、季度导师辅导和汇报总结，以及多次“走出去”专题活动（例如标杆企业学习、DC参观、班委活动）和其他团建活动（例如户外拓展、座谈会）；学员于次年6月份进行结业汇报， 并进入为期1年的在岗跟进阶段。 ⚑ 海燕计划：思维改变 作为初级管理者，海燕计划的学员每天与一线员工密切接触，能够第一时间感受到前端业务发生的变化，成为企业内自下而上传递信息的最优窗口，因此他们需要从思维模式上发生转变，时刻保持开放与觉察。 海燕计划整体的设计思路为：①创造体验；②促发行动和反思；③落地实践。其在培养方式上融合了课堂集训、团队教练辅导、行动学习、线上学习（微信、视频、MOOC等） 以及线下学习。学员于项目初在教练的辅导下制定个人发展计划（IDP），开展行动学习， 并在导师的帮助下按照月度进行跟踪反馈， 直至结业汇报。 ⚑ 海鹰计划：带团修炼 海鹰计划以行动学习为主，辅以3次进阶式的集训，分别聚焦于自我管理、他人管理和团队管理，重点在于提升学员带领团队的能力。 在方案、学员和课题的甄选上，海格物流花费了较多的时间和精力去做访谈与准备， 确保行动学习的内容独特而有效；并在过程中配合以阶段性的回顾、课题汇报、导师沟通和IDP 反馈，确保项目的切实落地。 ⚑ 海鹏计划：组织管理 海鹏计划的学员已具备丰富的管理经验，因此在管理自我、管理团队、管理业务的基础上，更要进一步掌握管理变革的能力。 该项目以个人发展计划、高管教练、导师辅导和行动学习贯穿始终。其首先通过文化先行的破冰启动会建立学员之间的信任，随后结合3600测评、高管反馈以及外部课程的输入制定员工的IDP。在教练、导师的辅导以及小组成员的互相帮助下，学员将在项目实施和兼职锻炼的过程中不断提升自己的领导力，并在回顾复盘后再次重新启航。 ⚑ 海龙计划：战略变革 学员在项目初期将接受Facet5测评（意志力、精力、控制力、爱心和情绪性），以更清晰准确地了解和剖析自己的内在心理； 并在项目过程中参与中欧在线课程学习、务虚会以及“标杆学习”，同时获得企业董事长1对1的辅导。 04 项目实施 ➤➤➤ 学员选拔 每年，海格物流的人力资源中心都会根据公司业务发展的需要，盘点出管理岗位的空缺数量，按照一定的配比针对性地开放不同“海系列”培养项目的名额，在公司OA中公开发出通知。有意愿、能力和绩效的员工可以通过自荐或他人推荐的方式获得准入证（报名），之后通过资格初审、无领导小组讨论以及评审团多对一面试等严格的选拔程序，最终确定入选名单。 ➤➤➤ 培养实施 ⚑ 潜质测评 在确定人才培养的学员后，海格物流会统一组织潜质/ 胜任力测评，以全方面了解目标培养人群的素质特征，分析其与公司领导力模型的差距，为项目设计的有效性和针对性提供更好的依据。为了提高测评的权威性和客观性，海格物流在该环节借助了外部知名专业测评机构的力量。 ⚑ 行动学习 行动学习的目的在于促使项目学员将掌握的管理理论知识落地到具体的工作中，帮助其培养真正的管理及解决问题的能力。在具体的项目中，海格物流将成员分成4-8人每组，建立问题解决小组，针对公司中存在的真实问题，运用一套有效的分析和解决问题的工具，实施方案并达成最终结果。 ⚑ 导师辅导 导师辅导是工作历练的高效载体，而IDP是提升项目学员岗位履责能力的关键举措。为此，海格物流从导师赋能、计划制定和及时跟进三个方面入手，确保导师辅导可以达成预期效果。为了明确导师辅导的目的，使导师辅导更具有针对性地落地，待导师名单确定后，项目组会集中1天时间进行导师的辅导培训。在完成导师赋能的环节后，由导师根据所辅导成员的能力特点和岗位要求，为其制定详细的个人辅导计划（IDP）。 ⚑ 高管午餐会 高管午餐会可以从人文关怀的角度去舒缓管理人员及核心人员的心理和情绪压力， 建立多层次、多渠道的文化熏陶、管理技能辅导及沟通体制。 ⚑ 互为导师 海格物流为高管配备90、95后助理， 形成1对1的“对子”。年轻人为高管带来创新思维，而高管可以输入给年轻人经验。 ⚑ 标杆学习 海格物流定期组织项目成员与业内同行、客户和高校学者进行深入的交流和学习， 通过“走出去”的活动形成以公司学员为组织核心的学习社群。 ➤➤➤ 培训效果评估 ⚑ 360°评价 通过设计结构化的评估问卷，由各层级员工本人以及他的上级、下级和平级同事对其进行360°评价，用以考察员工在下述三个维度的工作表现或潜质水平：①价值观，细分为诚信、客观、责任和尊重四个维度；② 领导力，主要从引领价值观（开放坦诚、沟通影响）、领导市场（突破创新、商业敏锐、卓越运营）、激发组织能力（跨团队合作、人才发展）和激发使命感五个维度展开；③领导潜质，主要从自我学习能力、跨领域思考能力、社会洞察力和同理心、情感成熟度四个维度展开。 ⚑ FBEI（定向行为事件访谈 ） 运用STAR工具，就工作实践中的典型工作事例（成功或失败的）进行回顾式探索， 以公司各层级领导力模型为依据，对员工在典型工作事例中表现出的行为进行深入分析， 用以判断员工是否与公司的领导力素质模型相符合，并评估其表现水平。 ➤➤➤ 打通MPO 类职业发展通道 海格物流支持员工的多职类发展，不同职类（M类、P类、O类）的员工可根据公司业务调整、发展需要和个人的职业发展规划，参加相应的职类发展项目来提高自己的适岗能力和工作绩效，如M类的“海系列” 人才培养项目、PO类任职资格认证等。 ➤➤➤ 跨层级平台搭建 海格物流为员工搭建了跨层级/ 部门学习或互动的平台，例如“拜师”仪式，由高一层级的管理者带领和辅导下一层级的管理者；又如“海系列”的年会表演，所有“海系列”领导力培养项目的学员济济一堂，共同呈现一场精彩纷呈的表演盛宴，从而在企业内部营造出开放和谐、互学互助的“海风貌”。 ➤➤➤ 品牌化项目升级 “海系列”领导力培养项目自2014年起萌芽，至今已走过4年多，成为了海格物流在学习与发展领域的一块金字招牌。为了让该项目更具品牌效应，海格物流在项目优化过程中为其进行了品牌化升级，通过标识的统一（例如证书、标识、徽章、文化衫）形成“海风尚”文化。 05 项目成果 ➤➤➤ 员工敬业度提升 海格物流的员工敬业度调研显示：80%的员工对公司未来充满信心；员工的稳定性不断增强，离职率低于行业平均水平。与此同时，储备计划成员的工作绩效在B+（代表优秀）及以上的比例达86%以上。 ➤➤➤ 文化塑造 海格物流将公司文化中的“领导力”（激发使命感、引导价值观、卓越运营、领导市场、激发组织能力）和“精神气质”（理想、行动、开放）嵌入项目中，形成干部行为准则，并总结为干部行为案例集，以此深化行为规范， 优化海格基因。 同时，通过项目实施中的各类活动和互助互动，例如读书分享、案例分享、导师辅导、积分授课和实践反馈，海格物流成功在企业内部打造了丰富的学习项目，并营造出学习型的组织文化氛围。 ➤➤➤ 组织人才厚度和人才成长度提升 海格物流储备和培养了400余人的管理人才梯队，内部人才自给率显著提升。在人才任用上，“海系列”培养项目的学员快速成长为各部门的骨干力量，整体任命率达到52%。 ➤➤➤ 绩效提升 在实施人才培养项目期间，海格物流共计立项QCC/ 行动学习课题40多项，为公司直接或间接创收了1000多万元的经济效益，在流程改善和成本节约等方面成为各部门效仿的标杆。 来源：智享会《HR Value》No.50 |
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