数字化转型五步走，打造中小企业新的核心竞争力

编辑丨祥子

科技的发展日新月异，这就促使传统产业或企业不得不自我变革。

近几年，借着互联网大咖们高频提及的“数字化”概念，不少企业开启了“数字化”转型之旅。

部分过得还可以的传统企业觉得数字化之于他们还很遥远，做一点看一点，不太紧迫；部分过得一般的企业赶紧用上了两微一抖、CRM和ERP等，觉得终于赶上数字化潮流了；部分着急赶时髦的企业在大力投资智能设备和大系统，花大价钱而效果甚微。这些数字化转型做法，使得大家的数字化转型结果也千差万别。

究其背后的原因，还是传统企业没有做好前期的数字化的顶层规划和落地举措，以及在实际执行中并没掌握好数字化的核心。

今天，根据对国内外数字化转型成功企业的研究，结合国内中小企业的沟通和调研，我们来分享几点传统中小企业数字化转型的思路和实践方法。

科技发展的核心要素

我们认真的探寻一下当下流行的ABCDT的核心要素。

AI(人工智能)；Blockchain(区块链);Cloud(云技术)；Data(大数据)；IOT(物联网)，它们所具备的共同特点在于“开放性”，“分布式”，“灵活性”，以及“可对接性”，这与传统企业内部系统架构所要求的“隔离性”，“集中式”，“单一线性”等有很大的不同。

这就需要企业重新以万物互联的思维重新构建科技系统架构，实现在价值互联网中同时保障合规性和安全性，比如将单一产品做成模块化易于组合，将应用层通过API，SDK，HTML5等嵌入移动互联场景，结构化与非结构化数据的采集及分析模型等。

企业发展必须满足的核心要求

1）企业发展的核心目标是满足和创造客户需求。

企业的目标客户的“网络”属性在逐步增强，客户触达的方式也逐步由线下化转为线上，而客户的价值体现方式也在用点赞、访问量、信用评分等体现。

在数字时代，客群追求的是产品服务体验简单化，直观化，时效性等，这也对传统企业的“以产品出发”的思维模式提出了挑战，数字化变革是需要企业真正的树立起“以客户为中心”的战略导向。

客户在哪里？怎么更快捷地连接客户？怎么更快速地满足和创造客户的需求？成了企业发展的核心要求。

2）德鲁克说“管理就是两件事，降低成本，提高效率”，盲目的大量科技硬件设施投入，只会使得整体收入成本比和资产回报率不升反降。

在“以客户为中心”的战略导向下，围绕消费者或客户获取企业信息效率的提升，企业关键岗位作业效率的提升，最终都指向有效提升企业的经营效率。

企业的营销获客、生产采购、供应链物流、客户交付、客户服务的效率如何提升？生产资料的成本如何下降？成了企业发展的核心要求。

我们来看一个案例。

美国工程机械巨头卡特彼勒，其数字化战略的推行从上世纪90年代中期使用Telematics连接出厂设备开始，就一直没有停下脚步。20多年之后的今天，市场上连接的卡特彼勒设备数量已经达到了56万台。

卡特彼勒数字化转型的第一步，正是遵循“以客户为中心”的客户优先战略，建立了CAT Connect（官方翻译为“卡特智能”）系统。它通过在出厂设备上安装传感器，采集设备数据，智能地运用各种技术与服务来监控、管理和加强设备的运行状况，从而让客户更好更深入地控制现场作业，提高生产效率、降低成本、增强安全性，实现更加绿色和可持续性的业务。

卡特彼勒数字化转型的第二步是数字业务经营系统，作为一家制造业公司，企业自身的数字化建设永远是数字化转型的主要阵地。卡特彼勒作为全球工程机械行业的龙头，经历了太多次全球经济的起起伏伏。每一次的起伏，都会直接反映到工程机械市场以及卡特彼勒的业务上来。数字化技术为卡特彼勒提供了一个重要的手段，就是可以实时地对整个价值链进行监控和管理，从上游供应网络的每一个成员，到制造工厂的每一台机器，再到每一个经销商，以及每一个客户和每一台销售出去的设备，都可以连接起来，从管理的视角进行数字化映射，从而确保对每个最小单元进行有效的管理。通过这种更为精细化的管理方式，使得企业的盈利能力不会因为外部市场环境的变化而波动。

中小企业对“数字化”转型还存在三种误区

虽然很多企业都在“数字化”变革旅程中，但到目前为止真正实现数字化转型的也就5%左右。

大部分企业在数字化转型中经常步入诸多误区：

1）信息化就是数字化。

比较多的中小企业一直在忙于上各类信息化平台，今天上一套CRM，明天再来一套ERP，再来一个APP，接着上个小程序。BAT们做什么，就跟着做什么，什么热闹就做什么。

这些系统构建思路基本是停留在2000年左右，根本问题在于没有建立连接，特别是说没有建立与消费者的连接，有的企业也完全没有打通企业各单元的连接、没有实现企业各个数据单元的连接。

系统与系统之间、数据与数据之间没有关系，形成了一个个的数据孤岛。

这种没有连接所造成的问题是：效率低，特别是企业面对内外部的运行效率非常低；模式缺陷，特别是由于没有与消费者的连接，企业很难快速相应客户的需求和变化。

比如：企业很多关键岗位，要查询相关数据，需要登陆企业的不同系统，销售是一套系统、库存是一套系统、客户数据是一套系统、财务是一套系统，数据查询要花费很长时间。

2）只要巨额投入高科技基础设施的建设就是实现了数字化。

这里有两个“致命”的失败原由：

一是应根据企业发展的阶段决定科技的投入，大部分企业本身的基础客户本身就很薄弱，而大额的科技投入只能增加客户单位服务成本，并没有实现科技的规模效应，最佳的科技大规模投入应在客户量在达到一定的规模。

二是真正的数字化还需要配合中后台的流程，产品及渠道的革新，并不是只是在前端植入高科技的智能设备，而中后台依旧以传统企业的模式运作。

3）只要做到线下业务线上化就是数字化。

单纯的将产品及服务就客户触达的渠道从物理渠道搬到PC或移动端，会出现很多客户体验的问题。

移动互联的竞争核心在于客户体验，所以很多企业的线上渠道出现功能堆砌，界面不友好，客户重复输入验证等，同时也会出现线上线下客户体验和信息不一致的问题，而没有做到真正的泛渠道的管理理念。

比如：企业客户购买产品或服务后，需要商家开具发票，商家让客户填写一系列的企业信息资料。商品交易是通过线上完成了，但是售后服务还是传统模式，仅一个18位的企业税号填写就会给客户带来极不好的体验。

中小企业“数字化”转型的实施步骤

大多数中小企业在数字化转型时，既不知怎么开始，也不知如何规划。

这里我们结合诸多企业数字化转型的经验，总结了以下数字化转型的实施步骤，在前期的战略规划中，从上往下进行设计; 而在实施落地中，从下往上分步骤有重点的推动：

1）首先，在金字塔的顶端，需要调整规划好公司数字化的DNA，也就是文化。

数字化战略一定是“一把手工程”，这里面包括领导层，组织架构设计，考核指标，人员配备等。

与传统企业固有体系有不一样的地方，数字化企业更注重领导层对战略的支持和坚持，试错机制，以客户为导向，决策效率，市场响应速度等，那么在相关的机制架构保障上需要优先规划统筹。

2）其次，数字化转型为以客户体验为核心竞争力。

传统企业所竞争的产品，价格，渠道都已经同质化，而在数字化时代客户体验将会成为核心，这也为很多中小企业以及前期落后者给予了弯道超车的机遇。

客户体验将涵盖客户的数字化旅程，包括产品质量，触点接触，购买咨询，增值服务，差异化增值，关系定价等各个环节，而企业需要在各个环节尽量做到无缝连接和体验至上。

3）再次，做到营销整合（企业外的数字化）。

数字化是否意味着线下渠道的消失，回答肯定是否定的。

传统中小企业的数字化转型第一步是“触网”，通过建设营销型网站，拓展线上渠道和实现全网营销。

第二步是营销整合，整合线上线上泛渠道资源，形成营销渠道的统一数字化管理、统一线索分配、统一销售跟踪、统一服务保障。

第三步是差异化服务，小额交易以线上为主，线下渠道逐步转型成体验中心，与线上渠道相辅相成；大宗交易线上以获取线索为主，线下渠道以方案定制和个性化服务为辅。

4）然后，做好业务流程再造（企业内的数字化）。

管理就是管流程，数字化转型是结合数字化技术对原有业务流程的再造，通过流程设计和验证，辅以数字化技术实现流程标准化。

数据将成为数字企业的核心资产，如何将数据运用于流程中各个环节，替代掉原有的纸质材料以及人工干预，以提升流程效率和客户体验将会是流程再造的核心思考点。

传统企业的流程思维是以控制为核心，而数字化流程是以客户体验为核心，尽量借助于基础的科技手段，如大数据，人工智能，区块链等实现。

5）最后，做好系统化和场景化设计。

结合以上的流程和规划，科技将会引入相应的系统架构，提供给数字化企业的技术支撑，在科技基础层级，尽量做到核心系统的分布式，多线程，海量数据处理等。

而在中间层，科技尽量实现模块化，参数化，实时性等，到了应用层，科技应该做到开放性，可对接性等，便于将企业的产品服务嵌入线上线下不同生态场景中。

中小企业“数字化”转型必备成功要素

那么，在企业数字化转型中，如何能保障数字化变革成功的推动和进行，我们总结为以下几点核心成功要素，按照重要程度大小，由内向外延伸：

1）企业是否具备数字化的文化和思维，董事会及高管层是否有对于数字化一致认可并坚持执行的态度，在传统企业中的部门之间的相互制约及壁垒是否能打破，这将是企业是否能开展数字化转型的重中之重。

2）传统企业的组织架构以产品或者业务条线为主，而以前、中、后台来区分，而各部门下设层级较复杂。数字化企业的组织架构以客户体验和科技为主，而以客户数字旅程各环节为项目区分，以项目小组模式打破部门之间的隔阂，同时较扁平化，执行层到决策层一般不超过两个环节。

3）KPI考核机制在传统企业中一般分为财务指标，团队指标，质量指标，服务指标等，并以量化考核为主，而数字企业考核指标偏向于互联网思维，访问量，点击量，日活数，转化率，产品持有度等，同时在数字企业考核中对错误或者风险容忍度放大，鼓励试错机制，这也使得学习成长曲线更加陡峭。

4）数字化企业所需的人才也非传统的产业人才，也不全是只具备创新和速度思维的互联网人才，而最好的人才匹配是两者兼有，但这种人才匹配在市场中是急缺的。所以企业应该鼓励内部培养，并通过奖惩机制和培训鼓励人才的创新性和互联性。

5）而最后才是科技的实力，流程的设计等，但以上四点核心要素都能具备的话，那最后的一部分基本没有什么阻力。

中小企业“数字化”的治理模式

企业需要通过不同的治理结构来实现真正的数字转型和突破，一般来说分为以下三种：

1）企业内部“创新车库”：这是企业内部所设计的创新体系，主要针对于企业内部的流程再造，产品创新，体验提升等，“创新车库”一般是以项目制来运作，项目来源于内部员工，一个项目一般来说3到4人，来自于不同部门并有相同想法理念，“创新车库”将有自己的办公场所，而场所基本上仿照互联网公司的工作环境，开放式及宽松的着装要求，并且有快速的决策机制，达到总经理或董事长也就2层。

2）独立的数字科技子公司：企业数字化本身对于传统产业链的运营，安全保障，风控体系就是一大挑战，为了有效建立数字化与传统企业的防火墙，企业单独成立数字科技子公司，将重点可行性强的创新项目放入子公司。

3）通过企业内部投资基金与科技初创企业建立股权合作，然后将技术应用到传统企业产业链中，这样的合作模式比简单的战略合作更加紧密，并且也减少传统企业在技术研发的投入，也有一定的安全性和风险隔离。