激励年年做，为什么总有人对升职加薪不买账

36氪的朋友们 · 1小时前

年终激励究竟该怎么做？

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），撰 文| 金·斯科特 苹果大学导师，《绝对坦率》作者，整 理| 司 欢，36氪经授权发布。

每到年终，往往也是员工和领导的“两难”时刻。员工要总结过去一年的成果、为来年目标立下flag；而领导也通常在这个时段跟据员工们过去一年的绩效和努力水平来决定给谁升职加薪，以此激励他们来年为公司带来更多惊喜。

领导者们需要知道的是，升职、加薪并不能完全满足员工的需求，尤其是在年轻人追求维度越来越多元化的今天。那么，年终激励究竟该怎么做？

当评定一个人过去的绩效时，你有必要将他们的成果以及一些软实力一并考虑。理想情况下，一个季度或一年的预期成果应由员工自己来设定，尽可能是客观的、可测量的。而软实力通常无法测量但是很容易描述，所以这里的预期也应该是清晰的。记住，绩效不是一个永远的标签，没有人永远是“卓越绩效者”，他们只是在上个季度表现良好而已。

为了做好成长管理，你需要了解团队中每个人的动机，也需要知道每个人的长期目标，知道他们当前的状态是否与他们的动机和长期目标相吻合。只有足够了解你的下属，知道他们热爱工作的原因，了解他们在工作以外追求的理想并及时了解他们的状态（是的，领导者很重要的一部分工作是情绪劳动），你才能够在正确的位置放置正确的人，分配正确的任务给正确的人。

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两类理想型员工

框架的坐标轴是过去的绩效和未来的成长轨迹。横轴代表对过去绩效的评定，从“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一样优秀。我们把有着平稳成长轨迹的员工称作，岩石明星，有着陡峭成长轨迹的员工称作超级明星，两类员工对团队的绩效一样重要；稳定性和成长性一样重要。这两者的恰当组合会随时间改变，但无论何时，你都需要这两类人。

“陡峭的成长轨迹”通常情况下是以快速成长为特征的，即快速学习新的技巧或是完善当前拥有的技能。但这不是成为管理者的轨迹，大量个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员则拥有平稳的成长轨迹。陡峭的成长不应被狭隘地认为是“晋升”，它是一种随着时间变化而成长的状态。

“平稳的成长轨迹”是以稳定性为特征的。处于平稳的成长轨迹上的人表现良好，他们对工作得心应手并且能逐步成长，而不是急剧进步。一些工作职位需要稳定、知识积累以及对细节的把控，这样的职位可能更适合岩石明星，超级明星可能没有专注力和耐心去应对这样的工作。

如果把超级明星放到岩石明星的岗位，他们会表现得很糟糕；同样，岩石明星也会讨厌超级明星的职位。

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给岩石明星认可和奖赏，但不要晋升

管理岩石明星的最佳做法是什么呢？你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升通常意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬。如果他们喜欢演讲，那就让他们在员工大会或是其他的大场合中发表演说；如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人更快适应自己的角色；如果他们很害羞，那就确保你和团队中的其他人私下对他们的工作表示感谢。仔细考虑如何给予他们奖励。如果你的组织有绩效评价或奖金红利，请确保对岩石明星一视同仁。

在有些公司，岩石明星无法得到他们应得的绩效评价，因为最高分都留给了等待提拔的员工。许多公司都会对“优秀员工”数量进行限制。避免“分数通胀”没有错，但这种无意识的结果经常导致岩石明星得到的评价比他们应得的要低。事实上，所有的优秀员工都应该得到最高评级，尤其是当绩效评价对工资有影响的时候。

给与尊重

在我了解的公司中，苹果能为岩石明星创造最好的环境，它建立了一套为便于专业知识的深度探索而完善优化的组织体系。公司不设置“总经理”职位，也没有专门的iPhone（苹果手机）部门，而是由运营系统工程师、相机专家、音响发烧友、屏幕专家一起围绕iPhone工作。总会有人对产品的某些功能比别人了解得更为透彻，并因此受到尊敬。

苹果公司对多年来一直在某一职位工作的人会给予充分尊重，这令人感动。对于谷歌和其他一些硅谷的公司来说，长时间待在同一岗位意味着羞耻。一些公司甚至出台所谓的“要么晋升，要么出局”政策，并以此为依据解雇员工。相反，史蒂夫·乔布斯对于保留人才非常重视，并且总是和这些为苹果工作很长时间的人进行亲切交谈。

当人们热爱并且擅长他们的工作时，就会感觉生活很美好。企业的晋升制度对很多人来说并没有激励效果，那些处于平稳的成长轨迹上的人也经常被轻蔑地认为是“替补选手”或是“失败选手”。

为了更好地管理这些人，摈弃那些贬义的描述很重要。那些可以找到自己热爱5年、10年甚至30年工作的人十分幸运，即使这可能不会实现某种形式的进步。拥有这些员工的团队和老板也很幸运。伟大的老板从来不会将做出卓越贡献的人认定为“失败选手”。相反，他们会尊重并珍惜这些可以使团队稳定、团结、有成效的人才。

沉迷于提拔的危险

《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一书中描述了一个现象：如果人们晋升到超出他们能力范围的职位，就会达到一个所有人都不满意的状态，特别是对那些被提拔的人来说。

错误的提拔还有另外一种可能：人们能够胜任下一份工作，但在现阶段，他们不渴望晋升。我有一个同事曾认真规划过，当他有第一个孩子的时候，他想留在自己的岗位上，以有时间回家照顾小孩，而老板却对他有着不同的规划——想要提拔他。当他得知自己要升职时，他拒绝了。当被告知这是不可选择的，他选择了离开，真是可惜。

不要对你的岩石明星做类似的事情！

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让超级明星永远处于被挑战的位置

让超级明星开心的最佳方法是挑战他们并且让他们持续学习。给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎无法独立完成；找到他们适合的下一份工作；与他们建立认知伙伴关系。在你的团队或组织外找到他们的导师——一个可以比你给予更多的人。同时，确保不要太过依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。我经常把这些人想象成流星雨，我和我的团队在自己的轨道上短暂地拥有过他们，但试着留住他们是徒劳的。

不要压制或限制他们

不要压制这些人，说不定有一天你会为他们打工并为此感到高兴。在我工作过的公司中，谷歌在这方面做得最好，它适当地提供了保护措施，所以管理者无法扼制下属的雄心壮志。公司采取措施限制管理者的权力，以避免影响拥有陡峭的成长轨迹的员工发展。例如，在谷歌的工程部门，如果员工想要晋升，要由其本人提名，委员会来做最终决定。包含工作成绩和推荐意见的“晋升数据包”形成之后，委员会就会进行研究并决定是否让其晋升，而员工的管理者并不在委员会中。管理者可以对决定提出申诉，但不能参与最终裁决。这不仅避免了管理者对下属理想的压制，还阻止了由于个人忠诚而非卓越绩效带来的晋升。

不是每个超级明星都想参与管理

想象一下，如果有人对阿尔伯特·爱因斯坦说，由于他在相对论研究上取得了长足的进展，所以他需要承担起管理团队的责任，而不是在他原来的工作上花费太多时间，结果会怎样呢？可能会导致一个失败的爱因斯坦，一支士气低落、管理不善的团队，以及人类对宇宙理解的重大偏差。

不过这种事情一直在发生。在很多伟大的工程师和销售人员晋升为管理者后，他们的事业都变得很糟糕。为什么会这样？因为没有别的职位可以让他们晋升，来实现他们想要的成长轨迹。

谷歌的工程师团队通过建立“个体贡献者”职业发展路径解决了这个问题，这比管理者发展路径更受员工认可，而且完全回避了管理问题。这对于工程师的成长很有好处；对于正处在管理岗位上的人也一样。如果人们成为领导只是为了“取得进步”，而不是因为他们真正想做领导的工作，那么即使在最好的情况下，他们也只会成为敷衍了事的领导；通常情况下，他们会成为非常差劲的领导。

当管理成为获取更高薪酬的唯一途径时，管理的质量就会下降，那些不愿从事管理工作的员工生活也会变得痛苦。

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提高标准，刺激中间状态的员工

说来遗憾，很多人从来没有找到过自己真正擅长的工作，因为他们长时间在一个错误的工作岗位上，以至他们在做出任何改变时都需要后退一到两步。他们也许逐渐依赖于当前职位所带来的声望和收入，并且迫于家庭的压力，而继续从事这份工作。领导也会有很多理由让这些员工留下：不确定可以找到更好的继任人员，训练新员工也需要时间和精力，他们喜欢这个人并认为鼓励他去寻找更适合的工作是不公平的。

缺少勇气与精力会导致个人潜能的巨大丧失——使生活陷入平淡和绝望。把那些做不到出类拔萃的人认定为“平庸”，认为他们做不好任何事情，既不公正也不友善。过分同情的老板通常做的最糟糕的事，也许就是让这些员工继续自己的职业路径，这会浪费很多种可能性。当然，公平地对待这些人需要你足够了解他们，明白他们不出色的原因；如果他们仅仅是处在一个艰难的时期，那么最好给他们时间和空间去恢复，然后再推动他们比现在付出更多。

在谷歌，我对团队做的最不受欢迎的事情之一，就是坚持给予那些工作了两年以上却没有做出任何出色成绩的人机会，让他们去完成一个可以证明自己的项目。之所以这样做，是因为我相信每个人在某些方面都可以非常优秀，帮助他们找到适合自己的角色是我的职责。我也相信我们应该努力让团队中所有人都做出杰出的工作。当然，对于那些工作还过得去的人来说，走出自己的舒适区也很难，但我不相信这会和被永久地贴上“平庸”的标签一样痛苦。

如果有人在两年的时间里还没能证明自己，那么我们几乎可以肯定，他们永远都做不到了。这时候，你就该去帮他们找一份可以证明自己的工作，同时你也可以开始寻找新人来代替他们，这些新人能够在团队中闪闪发光。

从多个角度来说，作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量标准。从短期来看这可能很残酷，但从长远来看，降低标准才是唯一残酷的事。在管理那些工作做的还行但不够优秀的员工时，不要落入过分同情的象限！每个人在某一方面都可能非常优秀。要想组建一支能取得卓越成果的团队，每个人都需要做出卓越的工作。接受平庸对所有人来说都不是好事。

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和处在负成长轨迹的员工说再见

当员工表现不佳并且你已经向他指出了问题的实质，而他仍然没有表现出任何进步的迹象时，你就必须解雇这个人了。如何处理这类问题，将决定你是否能够成为一名成功的老板，因为这会给所有人传递一个清晰的信号：你对员工本人的关心是否多于对他们工作的关心。

毫无疑问，对员工本人来说，被解雇是最让人难过的事。这对他们的影响很深，影响会蔓延到他们的家庭，使他们面临财务困境、婚姻问题、失去医疗保险。最糟糕的结果是，看着他们所爱的人遭受痛苦。

让自己关心的人遭受如此痛苦，使得解雇员工这一做法实际操作起来非常困难。有一次，我和一个很成功的纽约人聊天，他看起来对解雇员工这件事满不在乎，毫无同情可言。但是他告诉我，在即将解雇员工的无数个清晨，他总是会从睡梦中惊醒，浑身冒冷汗。我还不知道有什么事情能够让他如此紧张！如果他都感到糟糕，我有同样的感觉便不足为奇，相信你也一样。所以我们应该不惜一切代价避免它——再说一遍，这对所有人都会产生消极影响。我们要认真慎重地提出解雇。

不要对一个人的看法一成不变，尽管这是件很难的事。记住，没有人会永远位于陡峭的或是平稳的成长轨迹上，这很重要。记住人们的表现会随着时间改变，这也很重要。不要给别人贴上“卓越绩效群体”的标签。所有人都会偶尔不在状态。在我们的职业生涯中，大多数人都会经历波动。有时我们处于学习模式或是转变模式；有时我们处理事情的轻重缓急发生了变化：配偶获得了新工作，我们需要更顾家，或者我们需要在工作之外的事情上花费时间和精力。确保你每天都用崭新的眼光看待团队中的每个人。人们在不断进步，所以你与他们的关系必须一同变化。要做到个体关怀，不要把他们简单归类后不再做出任何改变。