|
包括所服务的、参与评审的以及咨询的企业，已有数十家。在流程管理职能方面，这些企业中，除了华为和中兴通讯有比较成熟的组织、机制，其他的公司基本上还处去初级阶段，甚至为零的状态，也就是说，能够真正将“流程”作为企业的一个管理要素的企业还不到20%，我们有理由相信，如果从全国范围来看，这个比例将远远低于这个水平。 当然，没有成熟的组织、机制执行对流程的管理，并不等于没有流程管理，但可以肯定的是，由于组织与机制的缺失或不健全，势必导致流程管理存在各种问题： Ø 流程系统性不强，出现流程的缺失或重复是必然的事； Ø 质量体系、环境体系、内容体系等多个体系分散运行，缺乏整合； Ø 跨部门流程的整合出现难题，多数都局限于本部门，无法实现端到端的打通； Ø 绩效体系与流程相违背，往往是因绩效设计的不合理导致流程运行不畅。 Ø …… 在本人所经历的这些企业中，除华为和中兴通讯外，其他企业都存在以上问题中的一个或多个，事实说明，这些问题的存在，直接或间接的严重影响企业运营绩效。 国内的极大多数企业未能真正将“流程”像内控、质量、环境等一样作为企业管理要素之一的原因，源自于这些企业未能真正理解流程管理的重要性以及掌握流程管理的方法论与技术，相对来说，方法论与技术是次要的，对流程管理重要性的理解，那是决定性的，这是意识形态方面的问题。 下面将从几个方面阐述流程管理的重要性。 一、 流程是企业运营的“纲”，是企业管理的基础 用一个通俗的例子，就是大厦的建筑。 目前大多数的建筑都采用框架结构，通过采用由水泥和钢筋构成的横梁和柱子，通过结点而组成大厦的框架，然后在该框架下进行砌墙、粉刷、装修和以及配套工程的建设和加工。如果还是像老百姓建自家房一样，直接用砖砌成，建筑高度将受到严重的限制，即使能够堆积起来，也终将影响其抗风险能力。 “流程”就是“企业大厦”的框架，通过“流程”，展现企业的功能与价值，为企业的日常运营提供基本通路，同时也是其他各管理要素，如组织、绩效、质量、风险等依附体。 “流程”的价值有许多，但在这里我只想提两点，而这两点也常常是被忽略的。 1． “流程”支撑起企业战略与价值实现 战略的实现，首先需要考虑战略实现的方式和途径，再在该基础上，判断所需要的资源。正好，流程便是“方式和途径”，而组织只是“资源”。流程之父哈默在其《流程再造》书中也提到，要让流程从组织的背后显现出来，将组织隐藏到背后。这些都已经证明流程才是支撑企业战略与价值实现的最为优先考虑、最为直接的途径。 详细内容见《流程撑起企业战略与价值实现》。 2． “流程”为其他管理要素的合理设计提供平台 前段时间，负责了一家投资公司的流程体系建设项目，对于我们来讲，该项目的获得其实很偶然。在启动我们项目前，该公司聘请了一家人力资源管理咨询公司辅导其开展人力资源体系建设项目，期望通过优化组织结构和岗位职责，建立有效的职业通道和薪酬体系，以此提高组织的管理水平和竞争能力。 可是让该公司老总失望的是，人力资源项目并不能解决其问题，认为“都不知道我做什么，所给的解决方案根本不适合我们公司”。在该项目僵持近1年后，介于朋友关系，该咨询公司推荐了我们。在与该公司初步接触中，我们展示了流程体系建设思路、方法以及成功案例，让该公司老总眼睛一亮，并认可了我们，且以很短的时间完成了方案及商务的沟通。 该案例反应了一个集中的问题，就是企业管理体系建设思路的问题，“头痛医头，脚痛医脚”是多数企业通常采用的方式。当然，并不是说企业希望或喜欢这样，而是更本找不到有效的解决思路，找不到企业管理之根。 对项目管理有熟悉的人知道，项目管理中的所有管理策划，如预算、进度、资源、风险等等，都是基于任务的，首先必须完成任务分解。其实企业的日常运营就是多项目的管理，（将会有专题文章，讨论日常运营管理与项目管理之间的关系）一个开发项目本来就是一个项目，一个订单的交付也可以看出是一个项目，一个生产任务，同样可以看成是一个项目。 因此，基于这种理解，我们可以推断，企业的运营管理同样需要基于“活动”，基于“流程”。 1) 基于流程的组织设计与优化 组织是资源，资源为流程提供保障，因此，要设计一个能为流程相匹配的组织，必须事先识别和确定公司的流程。 基于流程的组织设计与优化原则： Ø 部门与部门之间业务接口最小化原则； Ø 在满足内控的基础上，客户接口最小化原则； Ø 资源专业化原则； Ø 常设组织管理资源，临时性项目组织管理流程原则。 （详细阐述，敬请期待《基于流程的组织设计》） 2) 基于流程的绩效设计 绩效的产生是通过完成活动来实现的，没有活动，没有流程，无所谓绩效，这一点应该显而易见的，但还是有很多企业不能考虑到这一点。曾经服务过一家国内比较知名的企业，在一次沟通绩效设计时了解到，该公司考核财务部的绩效指标70%的比重在成本控制方面，当然，该公司注重成本控制的心情可以理解，但是这种绩效体系设计势必事未愿为。 基于流程的绩效设计原则： Ø 基于影响原则：谁影响谁承担，而不是谁执行谁承担。 Ø 基于影响程度大小确定绩效权重。 Ø 基于流程的价值重要性，选择KPI。 （详细阐述，敬请期待《基于流程的绩效设计》） 3) 基于流程的体系整合 “多张皮”现象是目前很多企业的通病，多套体系多套文件，这些文件之间相互重复、冲突，要不就是无法执行，要不就干脆就不执行，形同虚设。 造成这个现象，个人认为，除了国内企业对这些体系的态度之外，还有很大一部分就是没有真正理解这些体系，如ISO9000、ISO14000等，未能理解这些体系与企业业务体系之间的关系与逻辑。 其实，不管ISO9000还是ISO140000，还是其他体系，都是给出了一个对于某个管理要素，如质量、环境、安全等的管理要求，只有将这些管理要求融入到公司的业务运作体系中，通过流程或制度加以实现，才能实现其要求。 因此，反过来说，如果我们业务体系是完善的，这些业务体系建设过程中有充分考虑质量、环境、安全、内控等要素，那么就一定能够满足各体系的要求，如果不满足，那就说明我们的业务体系不完善。 （详细阐述，敬请查阅《业务流程体系中如何涵盖其他管理体系要求》） 4) 基于流程的授权设计 同样，企业授权的考虑，同样需要考虑流程。 Ø 应基于流程绩效需求设定授权：比如当某一流程要求快速响应的，那么授权就应该达到现场、到达最底层； Ø 应基于流程风险的控制需求设定授权：对于高风险的流程，就应由最高领导人亲自负责，如战略制定。 二、 流程的运行能力，决定了企业的管理竞争力 随着社会分工和市场交流的扩大，产品同质化以及资源共享化逐步增加，在这种情形下，产品竞争力和资源竞争力对企业竞争力的影响逐步降低，而管理竞争力显得尤为重要。 早在1998年或更早些时候，华为就花费重金，启动与IBM等世界知名咨询公司合作完成企业管理体系建设，以此提高企业管理能力；到了2005年，当海外市场已经成为其业务的重点之时发现，其海外的交付能力已经不能满足海外市场的需求，远落后于竞争对手，严重影响力市场拓展速度，也正是这个时候，华为已经着手开始GSC（全球供应链）项目，以此提高海外交付的管理能力，也正因为有了这些管理优化，提升管理竞争力，才使得华为在海外的市场不断壮大。 企业管理竞争力的体现，主要反应在一些关键绩效上，如新产品开发周期、产品成本、交付及时率、交付周期等，而这些指标最终由流程的运行能力所决定。 |
|
|
