百果园：17年，4000家店，5000万会员，向你揭秘一个未来的商业逻辑

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厚积之路，模式之变

2002年7月18日，第一家门店福华店在深圳开张，百果园真正开始踏上了水果特许连锁专卖的道路。接下来这家公司连亏了7年，能顶过去可想是一件多么煎熬的事。

到了2015年的5月，门店数算是有了里程碑式突破，1000家，也是在这一年的9月，他们插上了资本的翅膀，获得4亿元A轮融资，快速发展进一步加码，后来又融资两次。

这些年，一二线城市的各大型新社区旁，基本都把守着一家百果园，这才有了家喻户晓的感觉。在此之前，中国的水果零售是没有一个全国性的渠道品牌的。

过去我们习惯买水果的就是大卖场的生鲜区、超市、农贸市场和街边小摊贩，电商这些年一直还是比较小的补充。百果园这种第一次进去让人感觉“贵”的水果小店，凭什么做“水果之王”？

既然在这个行业坚守了这么多年，你会发现，百果园肯定不仅仅是只有两把刷子。

首先，打通产业链，他们信奉“好水果是种出来的”，从整个生产的标准开始，从肥料的管控开始，介入到种植端，甚至自建肥料厂。无论从技术、生产资料、资金支持还是销售渠道，也就是研究种植技术，输出种植技术，研究新品种，甚至采取包销，包括和高校或机构合作培养农业人才……不断赋能种植端。

他们逐步布局了全球范围230多个特约供货基地（直接投资或合作）。种植到门店之间的是物流仓储运输，他们自建仓储配送到终端零售，制定严格的仓储运输标准。因为很多水果的存储都对温度要求不同，运输对车速要求可能也不同。全国范围已有26个仓配中心，四个一级仓配中心。

 

其次是产品端，种植端其实是产品端的前哨，严格也算产品端的一部分。既然要做好吃的水果，那到底怎么“好吃”？水果这个行业一直以来很难标准化，但百果园硬是把它相对标准化了。他们聚焦于果品品质，围绕着“好吃战略”，形成了一套把好吃变得更具象可描述可执行的体系。

比如建立了全球第一个全品类水果果品标准体系：糖酸度、新鲜度、细嫩度、爽脆度、香味、安全，六个指标。即四度一味一安全。按照好吃标准，将水果标准分为四级三等——招牌、A、B、C；大、中、小；共12个等级的果品标准。另外他们不断在打造独有的品类品牌。比如青妮王、吸个椰子、牛顿苹果、黑藤巨峰葡萄等。他们号称要打造100个品类品牌，五年内要打造20个品类品牌。   

 

最后是终端服务，属于产品端向终端的延伸模块。产业链的纵深积累和产品标准的制定都让百果园似乎有了不错的竞争力，但我认为这仍不是最厉害的。我觉得百果园最牛的杀手锏是他们的“不好吃无理由退货”，看似简单，实为创举。

这项创举在百果园也是不断进化的，比如2007年提出来时是起步阶段，从“不好吃凭实物退”，到“凭小票退”，直至后来定下来延续到今天的是“三无退货”，即“无理由、无小票、无实物”退货，App上线后是瞬间退货。

百果园创始人余惠勇，一个扎个小辫子的男人，穿着中式的服装，一说话笑眯眯的模样，每次出场都有仙风道骨的感觉，经常谈“利他”的价值观，而“三无退货”其实真正把余惠勇口中的“利他”落到了实处，也是把百果园生意的基调定下来了。

这个基调就是愿意先信任顾客，愿意担当风险，所以这一项就足以让百果园和同行拉开大差距，摆脱同质化竞争，可以帮他们建立真正的行业壁垒，这同样是一道鸿沟，大部分其他商家如果敢这样做等于自杀。

据说这些年，百果园总退货订单数（含三无退货及其他退货）、总退货金额占比始终低于1%，随着公司体量的增加，也从每一年赔付几百万到2亿左右一年的赔付。而这个款项算是润物细无声地在与顾客产生一次次信任连接，何尝不比广告宣传来得更实在？

 

撇开门店运营部分，只是上面几方面，就让百果园不再是我们看到的传统水果零售生意了，本质是模式的创新，表面上还是做水果零售店的，其内涵已经发生了很大的改变。

02

始于水果，忠于用户 

卖水果的，传统不能再传统的生意，随着中国电商发展的迅猛，他们也有网上的探索。

而对百果园来说有个节点，应该是2016年底收购了一米鲜，一米鲜创始人焦岳出任百果园副总裁，负责线上业务和创新业务。毕竟一米鲜过去的业务决定他们熟悉线上，也算有互联网背景，肯定某种程度能给百果园注入了新鲜的思路，也算弥补他们一块短板。

单单从百果园公布的数据来看初见成效，比如微信小程序1800万用户和日活百万，还有8000多个微信社群，覆盖人群400多万，以及 APP注册用户1000万+，5000多万数字化注册会员，以及外卖最快半小时送达，还有就是他们线上业务在2018年全年已经突破20个亿，线上业务的渗透率能达到20%左右。百果园在线上线下一体化运营上显然也搭上了这两年智慧零售的这趟快车。

百果园一直都有会员制，根据果粒值分为四个等级：普卡会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员，这个会员制存在感不高，做的很一般。突然在2018年10月左右出现了变化，他们进一步推出了付费会员，即百果园心享会员。

刚开始年费是199元，享8大特权：“开卡礼包（260元优惠券包）”、“天天心享价（专享价格更实惠）”、“周五心享日（每月四次惊享权益日）”、“生日特权（当天赠全场8折券）”、“省心配送（39张线上免运券）”、“超值88折（门店买果汁和干果）、试用特权（珍贵邀请试用名额），优先客服（优先接入一站解决），宣传语是”预计一年为你节省1025元/年”。

2019年年底心享会员可能突破100万， 如果说心享会员是百果园在会员制上迈出了一大步，那接下来的这一步迈的更大。

2019年4月16日，他们举行了“百果园大生鲜战略”新闻发布会，正式对外宣布进军生鲜领域，并发布了独立生鲜平台——“百果心享”，也就是把“百果心享”单独拉出来，像是一个新独立的平台品牌，有自己的LOGO，涵盖“心享商城”和“心享会员”两大业务线。很快百果园升级了商城，并且升级了心享会员权益，从8大变成10大特权，多出了食材超值购（全场0.99元起）和充值专享（门店充值1000送100）。

创始人余惠勇过去反复挂在嘴边的“一生只做一件事，一心一意做水果”，说变就变了？从水果迈向了大生鲜？为什么？

他们推出的第一个产品就是“优生鸡蛋”。有这样“从产蛋到门店不超过5天、可以生吃的鸡蛋、18道工序检验”的产品描述，零售价：心享会员19.9元/10枚，普通会员22.9元/10枚。2元左右一枚生鸡蛋？感觉不便宜啊，据余惠勇说，同类的蛋，在Ole'超市需3.5元一枚，山姆会员店可能3.2元，也就是比他们更贵。

百果园这次做大生鲜要扛的大旗不仅是高质，而且还要高性价比。当然，这个理念只有真正能贯彻才能进一步让原有的水果用户买账。随后无常大米、小米、绿豆、酱油、醋、银耳、莲子、甚至矿泉水、酸奶、拌面等都开始一一上架，有些城市甚至已经上市了黄瓜西红柿等蔬菜。

百果园做大生鲜并不意外。

生鲜一直都是各大巨头争夺的流量入口，因为太高频了。另外如余惠勇所说，过去在国内确实存在着想要好食品却买不到，有好食品却卖不出的现象，正因为现有的玩家做的还不够好，所以才有大机会。

但更重要的是，4000多家门店这些零售资产累积了17年的力量，意味着百果园有庞大的销售网络，这4000多家店就是他们在中国居民社区的哨岗阵地，同时也是他们的广告牌、品牌站点，更是他们的前置仓，他们可以实现店仓一体。他们已获取的精准客群——5000多万数字化注册会员和百万付费会员，这为他们从水果品类的延伸到大生鲜打下了坚实的基础。

就像小米一样，很多人硬说他们是杂货铺也没办法，他们怎么不聚焦？只不过他们不是传统意义我们所说的聚焦——只聚焦在产品上，他们也聚焦，只是聚焦在用户上面。而百果园何尝不是？

从卖水果到大生鲜的相关延伸，很自然，目前百果园大部分用户是女性，他们一定也需要买蔬菜、粮油、食品。而且始终是围绕着用户的需求和有关民生的好生活来做文章，线下还是做水果专营店，只是通过线上来做生鲜，到线下来提货。

从水果切入获得用户，建立信任，通过收费和运营筛选出超级用户，其实就是“心享会员”，进一步围绕这批最内核的用户，延展出更多需求的满足和创造，从而深度服务，使得用户有更多机会粘附在百果园的系统和平台内（你会发现，在心享商城基本不是心享会员购买就不划算，这也是鼓励更多会员成为付费会员）。

无论对提高顾客忠诚度和粘性，还是对反哺门店业务来说，这都不能说不是一个好的战略选择。而“百果心享”正是完成这一战略落地的重磅项目载体。

03

布局很大，前路很长

百果园的布局让我不禁想到了小米，虽然又不太一样。

想当年，小米也是靠手机切入，2014年达到巅峰，做上了中国智能手机冠军的宝座。而这两年小米在手机上的辉煌暗淡了下来，虽然小米手机硬件的收入占总体公司营收还有比较大的比重，但这里面的变化还是很明显。

从 2019年Q1来看，智能手机的毛利润贡献率只有17%，其IOT与生活消费品是27%，互联网服务则是56%，可这个数据在2017年Q1还分别是29%、19%、48%。每一年的双11，手机的战绩已不能带给小米如前几年的炫耀谈资，但是另外一个数据却在疯涨，2017年天猫/京东/苏宁三平台，小米共获得40项第一，2018年是128项，2019年则是219项，这些项都是什么？就是手机、手机周边以及小米生态链旗下的所有品类。其中，智能生活产品的存在感越来越强了。

也许小米手机在那个历史阶段的任务已经完成了，再说智能手机行业基本饱和了。包括华为消费者业务这块不也开始推出手环、体脂称、音响、耳机，还有智慧屏、智能家居产品么？似乎看到了也要走上当年小米布局的路上。

当年手机销售不仅为小米的互联网业务获客，同时也是IoT产品销售的主要渠道。没错，手机正是小米为未来编织AIoT大网的幕后最大功臣。

余惠勇坦言自己是想对标亚马逊，亚马逊大家都了解，就是把书籍这个类目做到极致后开始不断延伸和扩张。从网上书店不断扩充品类，然后又做Kindle电子书阅读器、AWS云计算云服务、物流系统、智能硬件、无人机、到后来涉足线下零售，甚至人工智能和科技界的方方面面，亚马逊一步步走成出了一个巨无霸的商业帝国。其付费会员Prime会员就有上亿人。

像平台型的美团，创始人王兴也说过他们想做生活服务类的亚马逊。美团是当年从千团大战中杀出来的，后来主营业务做大的就是外卖，然后从吃变成吃喝玩乐全都有。

从“吃”的场景把周边带了起来，美团的酒店一度超过携程、去哪儿、同程艺龙之和。另外旅行门票预订也是全网第一，电影业务独立出来的猫眼电影，也是第一。

他们之所以敢于对标亚马逊，是因为他们和亚马逊共同的特点就是其原本业务的运营体系已经比较顺滑和成熟，用户量已经积累一定规模后，做其他周边的获客成本基本上很低，也就是转化成本会变低，他们在自己的体系内可以享受到自己的用户红利。

如果恰好又遇到了大需求大市场的行业，就可以生长出超级平台。

到2020年，百果园计划开1万家店，销售额达到400亿。余惠勇说他们会在中国最少开3万家店，那就意味着未来他们可能会有3亿中高端会员。想想这是一个多么恢弘的事业。

云锋基金主席虞锋前一段发表了题为“淘金时代结束，炼金时代开启”的演讲。淘金和炼金的表达很形象。机会主义越来越少，未来只有真正找到了核心竞争力的企业才能立足。而百果园的这个布局逻辑显然一步步筑造了自己的核心竞争力。虽然根据我们做这么多年用户运营的经验，百果园还有很多可以改善的点，但看好这个布局逻辑的大未来。

这看似是只有大企业才能布局的事？其实不然。如果看到百果园的这个进化逻辑正是深耕用户，提升用户价值，从卖货到服务人的逻辑，这对我们来说才是真正的价值和其参考意义。（本文完）