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大家好，我是阿安，又到了年底绩效评定，调岗升职的时间，即将过去的2019年收获如何。 今天分享这套企业领导力的培训资料，可以帮你全面了解的各层级的领导力的要求，是一份不容错过的领导力资料。 文∣企业内部人员能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决过的老问题。 正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向与上升到他所不能胜任的地位。 公司人们总是做出这样的判断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。 正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。 当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题： 第一类是'临时抱佛脚' 平时不重视、不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助'猎头公司'，当'空降兵'毕竟有限，企业常常错失成长的良机； 第二类是“无从下手” 领导虽然重视,但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微大多数企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才,更谈不上如何培养了; 第三类是“拔苗助长” 这类现象在高成长企业中比比皆是,常常“士兵当作排长用,排长当作连长用,连长当作团长用”,导致人岗错配、管理低效,战略执行难以到位; 第四类是“重事轻人” 企业过于重视领导人才的业务能力,忽略了带队伍能力,忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”,即使担任领导职务,仍然是“员工思维”, 凡事亲力亲为,不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行,不能培养出优秀的下属,只能贡献个人业绩,不能贡献人才和团队。 著名的管理大师拉姆.查兰认为企业想要获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。 然而，企业内部培养领导力的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。 一、领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，想要至少经历六个领导力发展阶段。 第一阶段：从管理自我到管理他人 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 第六阶段：从集团高管到首席执行官 每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课就可以学会。 领导梯队模型 每个阶段都代表领导者在工作要求上的重要变化，包括新的领导技能、时间管理能力和工作理念。 当你升入某个领导力阶段之后，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，所以你需要以一个全新的视角思考自身的职业发展规划。 领导技能：胜任新职务所需要的新能力。 时间管理：新的时间分配结构，决定如何工作。 工作理念：信念和机制观非常重要，让工作聚焦。 二、从管理自我到管理他人 这次转型既有工作内容的变化，也有工作性质的变化。领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。 以下是一些显著的迹象： 1） 把下属提出的问题看成是障碍 2） 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 3） 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之 梯队管理1：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们转型提供必要的培训； 梯队管理2：监督 确认初级经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难时什么? 梯队管理3：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型，如果遇到困难，就采取措施帮助解决； 三、从管理他人到管理经理人员 公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间机会没有区别，公司的逻辑是，如果你能够培养出一线经理的领导技能，那么你当然也能够培养出于前一个职务相似但更重要的领导技能。 但是部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这这个阶段的领导力转型，将给公司带来严重的损害。
领导梯队模型的应用
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