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继银行业首家将金融科技投入比例（每年投入金融科技的整体预算额度不低于上一年度集团营收的3.5%）写入公司章程后，招商银行从体制机制上再谋重举，确保将“护城河”优势延伸至金融科技赛道。 上证报独家获悉，近日招行在总行层面成立“金融科技办公室”，由总行战略规划与执行部更名改组而成，定位为全行金融科技的统筹管理与推动部门。招行首席信息官江朝阳目前兼任金融科技办公室主任。这是招行成立以来，在信息技术架构上的最大一次改革。而强化中台职能、将技术和业务最大化地衔接，成为此次改革的最大看点。招行原来的信息技术架构为“一部三中心”。“一部”是指总行一级部门信息技术部，“三中心”是指三个二级部门，数据中心、研发中心和测试中心。这次改革后，招行保留了测试中心和数据中心，撤销了原研发中心，新设零售应用研发中心、批发应用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心。也就是说，将“一部三中心”改为“一部六中心”，新设的四个中心分别针对零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施以及数据化转型。 招行此番对于信息技术架构的调整，充分展示了按业务类型、服务客群将研发团队重新配置，确保研发资源能实时响应、并最大化贴合业务的逻辑。此外，招行将总行战略规划与执行部更名改组为“金融科技办公室”，同样也遵循“最优化配置资源”的逻辑：将原战规部战略规划团队及相关职责调整至研究院；将机构管理职能调整至资债部和人力资源部；将数据及应用团队及相关职责，重大项目经理开发计划制定，项目立项与后评估等相关职责调整至信息技术部。“我们此次调整遵循的一个重要原则，就是强化中台职能，同时将技术资源配置在业务条线里，让技术、业务、产品可以最大化地衔接。”招行信息技术部人士告诉上证报。此外，他还强调说，数据资产的应用对整个银行金融科技转型极其重要，将数据及应用团队划拨至信息技术部，能够从体制机制上确保数据资产的有效发掘和应用。 上证报了解到，目前，国内大多数银行将数据存储职能划归至科技部或战略规划部管理，但“取数”渠道则混乱割裂。“在我们行，如果要使用前端业务，得提出申请；风控要做引擎测试，得再提需求；后端运营做贷后管理，还得再提需求。这样一来，非常零散和重复，没有形成合力，前中后台是相对割裂的。”一家小型城商行高管直言。另一家股份行的高管告诉上证报，该行此前的产品、制度、流程，包括对客户的话术，都分散在各部门，但这并不利于数据治理。如今，该行在保证合规的前提下，将数据汇集到“出口”——战略规划部，以支持各个部门随时调用数据，形成经营决策。招行的做法，则更具有代表性，并具有样板意义。设置数据中心、数据资产与平台研发中心，两者名字虽然类似，但实际承担的职责完全不同：数据中心主要负责云计算中心的建设与运维；数据资产与平台研发中心，则定位于数据中台，推动并赋能全行大数据应用。这在银行业是首例，凸显出招行对大数据挖掘分析及应用的高度重视。此外，“中台”概念目前正在很多互联网企业中渐渐盛行，招行强化中台的做法，被业内人士认为“嗅觉极其灵敏”。“现在很多互联网公司、科技公司在强调‘中台’概念，但其实大家对它并没有一个统一的认知。我的理解是，‘中台’是一个中间系统，不同子系统的公共服务都在这里。‘中台’有一套标准规则，这样可以避免各个子系统因为规则不一致而产生重复工作，减少冗余、提升效率。招行现在通过改革强化‘中台’概念，我觉得，他们的改革方向是对的。”一位大型互联网企业技术部门负责人如是评价。事实上，银行每一次的体制机制调整，都是为了前台能更有效地服务客户。以“越长越像”的APP为例，趋同的功能和界面以及逐渐一致的客户经营认知背后，每家银行的文化基因、体制机制其实完全不同。而这也是为什么APP功能界面很快可以被复制、被搬运，但大多数银行的APP“月活”情况堪忧的主因。去年，招行将原远程银行中心更名为网络经营服务中心。在传统的服务职能以外，赋予其经营客户的职责，通过线上直营的模式，直接触达客户，并为客户提供财富管理服务。这件事情的意义在于，招行从根本上改变了以往分支行分散经营的做法，统一归口管理零售用户。这是业内首个线上经营体系，根据招行日前公布的数据来看，由网络经营服务中心经营和服务的客户总量已突破亿级。而现在，招行的信息技术架构迎来巨变，业内首个金融科技办公室落地。这样的体制机制的变动，又能进一步为招行在新赛道里储备哪些动能？一切还有待更长时间的检验，但值得期待。
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