一把手最大贡献是脑力，而非体力

一把手不好当，管多了没效率，管少了没效果。作为管理者，必须培养正确的管理思维，学习正确的思维方式，想清楚，并坚持住。

以下，尽情享用~

刚刚主持人问我，为什么可以把那么多时间花在玩上，又可以把事情做好？

 
我想核心原因是两个：第一，把事情想清楚；第二，知道你需要什么人，把大家组织起来，心情愉快地协作，共同达成目标。



一、一把手最大贡献是脑力，而非体力

 
我一直有个观点，一个领军人物，对组织最大的贡献应该是你的脑力，而非你的体力。
 
作为领军人物，最重要的不是你每时每刻事必躬亲，处理每个细节，而是你要把组织的方向、路径、人才这些问题想清楚，规划清楚。
 
领军人物好比是一艘船的船长，对于船长来说，最重要的是什么？
 
就是要知道船的目的地在哪里，把航线规划出来，然后把水手们组织起来，把船开到目的地，而不是在厨房里盯着，关心饭菜可不可口，或者在锅炉房里盯着怎么让船动起来。
 


船长如果没有把自己的职责履行好，结果就是泰坦尼克号：即使你有世界上最坚固、速度最快的一艘船，只要航线错了，撞上冰山，就一样会沉没，到达不了目的地。
 
所以，作为领军人物，第一件非常重要的事，就是规划战略方向。这件事并不取决于你的体力，也不取决于多少时间待在办公室，而是取决于你的见识。


出去玩，出去看世界，出去跟人接触，都在提升我们每个人自己的见识。一旦我们的见识得到提高，那么在方向路径的规划上，就可以让自己达到更高水准。
 
战略绝对有高低、正确错误之分。
 
一个正确的战略，事半功倍；一个错误的战略，你投入的努力越大，错误越大。
 
第二件事对于领军人物也非常重要。


一个人浑身是铁，也打不了几根钉。如果想成就一番事业，你要知道需要什么样的人，找到这些人，把大家组织起来，心情愉快地协作，共同达成目标。


把这两件事做好，你就担当好了一个领军人物的根本职责。
 


虽然没有把具体的“物理时间”都放在办公室，你同样可以把事情做好。
 
很多董事长告诉我，自己每周工作六七天，每天早上9点到公司，晚上9点才离开办公室。我真的不可以想象，如果我本人也这样工作，在办公室待那么长时间，能有什么事可做。

二、不长本事的钱，不赚

 
作为一个企业，我们总是要做一个产品或服务，因为如果没有产品和服务，企业就没有收入，没办法生存发展。但并不是任何产品，你都应该去做。
 
首先，卖不出去的产品不做。但对于卖得出去的产品，是不是都该做？你还要再问一个问题：这个产品有没有未来？
 
用我们的俗话讲：不长本事的钱不赚。
 
如果我们在便利店给大家提供服务，大家用完就用完了，这个产品对我来讲意义并不大；


而如果我给大家提供服务，每个人在使用时，把手机号留下，我们就获得了用户：知道谁在用我的服务，未来我就可以给他更多衍生服务，同时为公司积累庞大的用户。




当时我们内部争议很大，因为从交易的角度来讲，不输入手机号码，同样可以转账，输入手机号码增加了用户的操作复杂性：原来8秒能完成，就会变成12秒、13秒完成这个交易。


那么作为拉卡拉来讲，你长期要做什么？我们长期是要经营用户的。这个目的问清楚，结论就很清楚，坚决要求交易时留下手机号，而不是雁过无痕的一件事。


拉卡拉之所以能从一个便民金融服务的小公司发展到今天这样一个综合性的金融集团，最早的一个根基就是在2009年那会儿提供便利店转账服务时，要求用户留下手机号。如果没有这个动作，我们就不可能积累下超过一个亿的用户，也不可能有后续各种各样金融服务的延展。




现在倒回去看，大家都很清楚——我们是要去经营我们的用户，还是只在做一个一个的产品；是长期持续的经营，还是挣了钱就算？


那么，怎样保证我们每时每刻都做出正确的决策？谁都不是事后诸葛亮，我们永远无法保证，唯一的方法就是按照正确的方法来做。


当你用对方法时，对的结果就是大概率事件；如果你没有用对方法，那你的结果就不可预估。



三、执行四步法：

设目标、控进度、抓考评、理规范

我敢打赌，我们每个人现在手上做的事，至少有一半是你可以不做的。

之所以你做了它，是因为没有想清楚做这件事的目的，以及做完了这件事结果是否真正是你想要的。

反过来讲，如果我们都只做现在手头一半的事，这一半肯定可以做得比现在好很多，我们的生活也可以轻松很多。

如果你作为一个管理者，在管人过程中，有非常多让你哭笑不得的事，那么说明你在管人的时候方法不得当。

所以我们提出了执行四步法。作为一个团队负责人，你在管理的时候，按照这四步去思考和行动，结果就不会差。

1.设目标

首先管理要设目标，就像我们打枪一样，你要先画个圈再打枪，不能打完一枪再画圈。

2018年的目标应该是在2018年1月1号之前设定的，不能等到2018年12月份再定。

你可能会问，谁会傻到2018年的目标，2018年12月才定。确实很少有人会这样。但绝大多数的情况是，上下级对目标的理解不一致。

举个简单的例子：上级给今年定的目标是销售收入3个亿，但是这个销售收入怎么计算？是回款3个亿，还是签约3个亿？还是发货额3个亿？这几个维度差别非常之大。




不具体界定清楚，到底是哪一个维度的目标，到年底就会产生非常大的差异。而且出了这个差异，上级最后处罚下级的时候，都没办法处罚。下级说：我是3个亿啊，只不过是签约3个亿，你当时也没说收款3个亿。

然而你到年底争论一个谁是谁非，已经没有意义，因为这一年已经过去。这是目标设得不够清晰、不够准确会产生的问题。

2.控进度

不是说设完目标之后，上级回去睡觉，等到年底下级就能自动把目标实现了。如果管理是这样，所有的上级都可以不要了。

怎么控进度？我们提了很多具体方法，我举一个简单的方法——“管一层看两层”：

一般上级就是管直接对你汇报的这一层，但是你要看两层，看到下级的下级在做什么，这样就保证你对进度的掌握很准确、科学；而不是你的下级怎么说，你就只能怎么信。

所以，当你“看两层”时，你的下级告诉你，自己往东走了1/3的路程，你就可以判断他是不是真的走到1/3的路程。这是特别有效的一个方法。

在拉卡拉，我们有一个配套的工具——写周报。每周一中午12点前，你要把你的周报发送给你的上级，抄送给上级的上级，这就是我们“管一层看两层”的具体手段。


不是要求你每天找下级的下级谈话，或者你去巡视，谁都没有这个时间，你只要周一收周报就行了。


这有两个好处：第一，了解你下级的下级在做什么；第二，打破公司里的阻隔。


因为一般人的本性，总是不希望我的下级越过我和我的上级沟通，但是在拉卡拉这是一个制度，这就打破了人为的这些阻隔。



3.抓考评

设了目标，最后不奖不罚，那这个目标跟没设一样。

我们的理念是，绝对不能让老实人吃亏，绝对不会让创造价值的人吃亏；原则是多劳多得、少劳少得，不劳不得；既然20%的人创造了80%的效益，就必须把80%的收获分享给20%的人。

企业几乎是员工一半的世界，我们有义务让员工吃好穿暖，让他们过上比自己同龄人更好的生活，员工有了这种自豪感，自然也会反馈到工作中。

4.理规范

一个厨师再牛，也只能做一桌饭，但如果他写成了菜谱，我们就可以找一百个厨师，同时做一百桌饭。

理规范就是写菜谱。

管理者一个很重要的职责，是把管辖之内能总结出规律的事，都总结出规律，写成操作手册。这样，你的手下就可以做得跟你同样的水准。

——这就是执行四步法，从设目标、控进度，到抓考评、理规范，是一个完整的闭环。

一个管理者，不论是管3个人，还是30个人，还是300个人，都可以用执行四步法这套方法。

实际上，这样一种方法，既可以用来管理团队，也可以用来管理自己，甚至用来装修你的家，做很多事情。




四、人生核心无非两件事：

想清楚与坚持住

 



1.想清楚

没有人天生就会当总裁。对于绝大多数的董事长和总裁来讲，也是需要靠学习才知道管公司要管哪些事，以及如何思考与执行。

我曾对我的女儿讲过，人生核心就是两件事，“想清楚”和“坚持住”。你要想清楚成为一个什么样的人，人生就可以过得更好。

你越早想清楚，就越早可能活成你想活的样子。

我在高中时代就想清楚了，自己这辈子想活成什么样，在大学时代坚定了想法。所以，当有记者问我“孙总，你觉得你最得意的一件事是什么？”时，我会说：

“我活得跟我希望的是一个样子。”

有很多人，到了30岁、40岁甚至50岁的时候，也没有真正想清楚他想要一个什么样的人生。他们的人生可能是被父母要求的，可能是被身边的人带动着的，或者是自己稀里糊涂走过来的。

所以，想清楚，非常之重要。

2.坚持住

第二件事就是坚持住。不论任何事情，不坚持是不可能达成结果的。

我们要想清楚，不论是工作还是人生，应该从哪些角度去思考，行动。

我不认为自己所说的方法是唯一正确的，但它确实是正确的一种。

分享到此结束，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。