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小夕前段时间升职当了项目经理，升职加薪当然是件开心的事，但第一次当领导的小夕最近很苦恼，找我吐槽说她有个很器重的下属离职了。 我想着团队人员辞职也算正常情况，可能她第一次当领导，对下属离职有点伤感，于是随便安慰了几句，我这一安慰，小夕更难过了说：
听完我知道是怎么回事了，小夕吐槽的情况，其实在团队中挺常见的，这是典型的：责任病毒 什么是责任病毒
场景一 员工：“老板，你这任务交给我了，既然给我干了，那你是不是就不要插手了，用人不疑疑人不用，你手伸太长了，下面的人不好干活的。” 场景二 老板：“发生了这么严重的事情？你把客户对接人给我，我来跟他联系。” 之后，员工就再也插不上手了... 场景三 员工：“老板，当初分工的时候，我负责项目策划，成本是同事A负责的，用户体验是同事B负责的，至于怎么卖、盈利是销售C负责的，老板你就说，我负责的这一部分行不行吧。” 只要出现以上任一一种情况，都是责任病毒的体现，小夕遇到了场景二形式的责任病毒。 为什么会产生责任病毒因为恐惧！ 当我们在面对压力的时候，恐惧会发生，比如小夕作为一个新上任的领导，客户的满意度对她来说是非常重要的，一旦失去这个客户，直接影响到她的业绩，小夕害怕失败，为了防止失败，恐惧致使她觉得她自己必须要做点什么，于是大脑开始调动杏仁核，杏仁核给了大脑两个选择“打”或者“逃”，在职场中的表现就是：我有、我没有。 【我有】就是我要去做、要去控制、要更多的授权，我要“打（进攻）”，承担争取成功的全部责任，即使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。就像小夕遇到客户投诉后，马上将下属拉到身后，自己挺身而出，维护客户，客户是维护好了，但团队管理失败了。 【我没有】就是我不管，我交给别人，这事于我无关，选择逃（躲避），尽量少承担争取成功的责任，专注他人还不是自己的责任，感到权利被剥夺，感受到脆弱，从而会导致失败。这就是小夕那位下属的心理了，客户本应是自己负责的，出了影响重大的问题，被领导扛住了，于是他就一步步的往后推，他所承担的责任就越来越少，进而出现无力感，导致失败。 为什么会这样？ 小夕遇到的情况其实在职场中很常见，甚至个别时候我们自己也曾身在这种场景中，觉得领导啥都干了，自己使不上劲，很委屈又无能为力。 这种行为背后其实是有交际“潜规则”的：
我们在与人说话时，哪怕确实是自己错了，别人当面给你提建议，我们都会在交流中保持说：“不，没你想得那么简单”、“不是你这样理解的”、“我们试过，但不行”等。还有的人，当面跟你杠的很厉害，回到家他想了想觉得自己不对，然后第二天又给你来道歉，这其实是因为所有人的潜意识中都有一条叫做：正面沟通时只赢不输。
市面上多到数不清的谈判类的书籍都是在教我们一个事情：如何控制局面。 人对于失控是有天生的恐惧的，譬如，小孩看不到父母，感受到失控，就会焦虑、哭闹。上文中的例子，小夕团队被客户投诉，可能会导致客户流失，为了防止局面进一步恶化，失去控制，小夕采取了行动，希望能够把握控制权。
尤其是职场上，会有“大家都是同事，以后还要相处的”这种想法，有些问题能不说明就不说明，当面说太不好意思了。比如小夕接过这个客户后，对下属不满，觉得对方好像啥也不会，什么都要自己亲自弄，但又不好意思说重话，可不满的情绪会传达给对方，而下属觉得，领导自己啥都干了，有潜力也发挥不出来，郁闷。所以，往往会导致大量的误会不断的蔓延，然后慢慢形成一个疙瘩，在组织中不断的蔓延。
我们在沟通的过程中希望自己是理智的，所以我们很少爆发出我们的情绪，我们遇到情绪要爆发的时候，就绕开。 在这种四种“潜规则”之下，合作是非常危险的，意味着合作就是要把自己的责任交给别人，进而可能会失控，那么就很难保持只赢不输，合作意味着你要深入的沟通，就有可能带来尴尬。如果带来了尴尬就会产生情绪，你不能够再保持理智的沟通，所以，交际潜规则下的主导价值观是我们跟别人难以合作的最主要的原因。 责任病毒的危害
要么有力不使出来、使不上劲，要么就被迫承担更多的责任，协作上会出现很多问题，产生大量的摩擦、不高兴、生气。小夕跟她下属的合作就是典型的例子，下属使不上劲，没承担自己应承担的责任，小夕却被迫承担了更多的责任。
影响与其他公司、客户和供应商的合作 原因：如果你要分担责任，你就会分担控制权，分担控制权就打破了保持控制这个原则，如果你要分担赞誉和回报，大家说你做得好，这是你的成就，那么你就分担了只赢不输，你可能就把赢的那部分交给了别人，然后如果你深入沟通，你就难以保证避免尴尬，假如你情绪波动，你就无法保持理智，把这些东西综合在一起，对组织的危害就逐渐的产生了。在组中当中，互不信任和误解的加深会导致整个组织机制的僵化。所以，我们经常看到两个公司在合作的时候会发生这样的对话：你别跟我谈别的，我只看合同上写没写。
决策能力萎缩体现在两种情况： 一种是老板说：我说了算，你们只要照着干就好了。 另外一种萎缩是：那就大家投票决议吧。 从众投票在组织内部并不是体现所谓的民主，而是因为大家僵持不下，只能选择大众都能接受的方式，但投票的结果仅仅是大家都能接受的结果，却不一定就是正确的决策。同样，老板说的我说了算，也不一定是正确的决策，这两种情况是两个极端。 利用3个工具，避免陷入“责任病毒”在开始提出解决方案之前，首先应该知道，我们的目标是：能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒。简单来说就是，大家能和和气气的把这事解决了，得到一个双赢的结果。 1）第一个工具：结构化的决策过程，用来打破“交际潜规则” 要理解这个过程，咱们得先知道一个概念：推理阶梯
心理学上有一个“孕妇效应”，当你怀孕的时候，走在大街上会发现很多的孕妇。其实，你没怀孕的时候，街上的孕妇并不比你怀孕时候多。只不过因为你自己怀孕了，你就对这事敏感，你关注孕妇的数量，所以你觉得多。实际上，我们在形成观点之前，会看到很多的数据，在选择数据这一步，我们就已经开始不客观了。
举个例子： 《三国演义》里有一节是曹操杀蔡瑁和张允，曹操在做决定要杀蔡瑁和张允的过程，就是一个典型的推理阶梯的过程，给他搭梯子的人就是周瑜和蒋干。 推理的关键节点： ①曹操生性多疑，在众多的数据中，选择了对蔡瑁和张允不利的数据，拿到信后，曹操想：你们要杀我？ ②然后曹操在心里又对这个数据输入了一个意义，想着：万一他们真这么做怎么办？ ③紧接着曹操决定自己的立场：干脆先下手为强，宁可错杀，不可放过。 ④采取行动，说：推出去斩了。 整个推理的过程，是在短时间内完成的，来自于曹操多疑的特性和其他人给他提供的不同的数据。这段我们后来都知道，当曹操斩完了蔡瑁和张允后，他立马就反应过来了，说“慢”，可已经来不及了，人已经斩了。 所以，人和人之间选择的不同，其实最大限度是来自于推理的不同，推理阶梯是不一样的。而推理阶梯的分叉是从数据开始的，如果双方都不能掌握一样的数据，那么最后的结论一定是朝着两个不同的方向走的。 为了避免出现推理阶梯的情况，正确的决策流程应该怎么做？
我们要尽量消除，观点代表人的特点。就是尽管是你提出这样的一个观点的，但你这个观点被归纳在团队的观点池里，供筛选，这个观点是否被选择，与个人的输赢无关，这一点可以打破只赢不输的潜规则。
在所有的观点结果还是未知的时候，允许做一些测试的行动，向大家所有人保证说，如果你有异议，就可以讲出你的异议，我们对你的异议做出相应的测试，这一点能保障，每个人都觉得自己能保持控制。
典型的场景就是头脑风暴，不管多古怪的想法，领导也觉得：挺好，记下来。如果领导能保持这样的开放之心，大家就不会觉得尴尬。 如果做到以上三点就打破了只赢不输、让他感受到了保持控制，不会让他觉得很尴尬，那么他就相应的能够保持理智，那么4条交际潜规则就得到了尊重。 2）第二个工具：思维方式的更替 我们要努力将固有的“交际潜规则”慢慢的在我们的思维方式中改掉，换成： 对于自己：我有多年、大量的数据经验，但我并不认为自己全能，我听到别人有更好的建议和想法，我愿意听一下。 对于其他人：其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有利于我的理解。 对待任务：运用集体的智慧，使我们做出最佳的选择。 要做到很难，但当我们遇到“交际潜规则”时，可以尝试给自己5分钟，试一试，慢慢的训练自己这一块的思维方式。 3）第三个工具：责任阶梯 责任阶梯的6个等级 不同等级关于责任承担的特点： 等级6：我干不了，不愿意承担责任； 等级5：我现在干不了，但我愿意学习，并承担一定的责任； 等级4：希望对方帮忙，但自己并没有完全放弃； 等级3：请对方指点，自我意识更强，更愿意承担责任； 等级2：上下级的关系越来越平等，两人之间处于一种商量的状态； 等级1：自己做主，为结果负责。 我们在职场中遇到的情况，大部分的人的选择不是等级1就是等级6，所以导致了大量的责任病毒的发生。小夕团队就是典型的例子，小夕的下属选择了等级6，小夕自己选择了等级1，实际上他们还有等级2、3、4、5可以选的，但小夕团队没有选，所以导致了下属离职，领导委屈的状态。 为了避免下次再发生类似的情况，小夕可以将这几个责任阶梯的等级，宣传给团队成员，甚至可以打印出来分发给团队成员，并要求以后按照这个阶梯一级级的操作管理，这样以后他们团队就可以避免非6则1的二元判断，进而消灭责任病毒。 写在最后： 所有问题的解决都在于先认知，再行动，这篇文章就职场上常见的关于责任划分的问题，进行了详细的解释，当然不可能看完文章后，大家就能够做到。但借用作者的一句话：当你在职场中遇到委屈了，你想想是不是进入了责任病毒，给自己5分钟的时间，更换下思维方式，找到当下在你能力范围内的解决办法，并尝试行动。 |
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