 张璞刚加入阿里巴巴时只有二十几个人，工作地点还在住宅小区。很快，张璞就发现了许多“奇怪”的地方：工作氛围像农贸市场，非常吵闹；工作不分时间，只要没事，大家都在上班；请假不用审批甚至不扣工资…… 张璞不禁发出疑问：公司管理毫无章法，能长久吗？ 直到张璞看了很多创业公司的管理制度后才发现，阿里当年那种没管理的管理，恰恰是最高明的管理方式。  因为在创业阶段，盲目地上线管理规则，会花费巨大的成本，且不见得能增加效率。 管理本身是不是一种成本？ 制定规则、官宣、监督执行和后续手段，都是成本，所以管理这个事绝对不是越多越好。厉害的公司就是，同样的产出，比竞争对手少的管理。 既然管理越少越好，那为什么我们总是在学管理？ 随着企业不断壮大，管理工作肯定会随之增加。但什么该管、什么不该管，要管到什么程度，管理的分寸该如何把握？这时候，我们可以参考红绿灯。  二十年前的中国乡村基本没有红绿灯，原因大家都知道：没必要，加了反而降低效率。十年后，村子里买车的人越来越多，路口出现擦碰等事故也随之增多，于是红绿灯就顺其自然地出现了。 企业管理与红绿灯有什么关系？ 当企业团队发展到一定阶段，管理问题频发，此时你也许会设想：我是不是要上一些管理规则了。 阿里巴巴是怎么做的？ 每当发生管理事件，都要先问一句“这类问题发生的频繁吗？”，如果半年才发生一次，就可以先放一边，等下次发生了再讨论。这种方式叫case by case——个案处理。如果某一问题发生的比较频繁，就应该给它定流程或者制度了，并及时昭告员工：以后再发生这类情况，就按以下流程处理。这样的处理方式比较高效。 我们都知道，刚开始设红绿灯时，并不存在左转向、右转向、待行区等，机动车、非机动车分道这么复杂，一定只有最简单的红绿灯。 企业管理也一样，当我们从没有规则到有规则，不要追求所谓的“完善”，天下没有完善的规章制度，只有适合公司当下发展阶段的规章制度。 张璞回忆2000年与阿里当时的首席人力资源官彭蕾一起建立规则，在第一个关于考勤和假期的规则时就犯了难，因为规则只有五条，“太寒酸了”。 当时他们想过两个解决方案： 第一个是在规则前加一段类似随着公司的发展壮大、为了加强管理之类的官话，但很快被否定了，“不想去骗员工了”，既然自己都觉得这段话没营养，何必拿去骗员工呢？ 第二个是照搬大企业的考勤和假期规则。“今天用不上不代表将来也用不上”，但这个方案也被否决了。虽然只有短短五条，但每条都是当时的员工用的上的，他们会当真、认真看、提意见。 规则的意义就是让别人遵守，一旦你发布了六七十条规则，也许员工连看一遍的兴趣都没有。还有发布的意义吗？ 如今阿里光考勤和假期管理制度就有好几页，随着企业发展，新出现的管理问题会越来越多，当管理问题频发，规则会逐渐增加。 所以，企业管理手册的厚薄程度与企业发展阶段是成正比的。 当你的企业只有二十几个人的时候，就不要把大企业厚厚一本管理手册改个名字就拿来用了。这种情况最容易发生在从大企业辞职出来创业的人士身上，但他们没想过，创业型企业才十几二十号人，几百页的管理制度会把这家企业管死的。所以一定不要盲目地认为管理越多越好。  如果没有规矩和制度，怎样保证团队的正常运作？ 其实，很多事情真不是靠制度搞定的。 一个团队在一起只要超过三天，就会自然而然地产生一些约定俗成的东西——文化。这些文化既没有被写下来，也没有明确讲过，可是大家一定会遵守，这就是文化的价值。 这就是为什么越是小团队，规则可以不要那么多，但一定要有文化。 没有强烈的文化，团队一定会散掉，变成一盘散沙。文化在某种意义上，甚至比规则还要强大，规则可以钻空子，但由于文化是无形的，根本没有人敢去违背。  |
|
|
来自： 扫地僧一一 > 《2178、阿里巴巴的毫无章法》
