各公司年会，员工聊得最多的就是流程绩效和KPI

近日参加一个流程管理的沙龙，大家对于流程绩效的讨论颇多，在此做一个解说和讨论。实际对于流程绩效，我更想换一个词：基于流程的绩效。

几个基本概念

首先什么是绩效？绩效就是业绩和效果，是工作结果比照目标的完成程度。能够量化的是业绩，不能或者不好量化的是效果。

绩效分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是用来评价组织，员工绩效是用来评价员工。在企业中，组织绩效是战略管理的内容，员工绩效是人力资源管理的内容。

绩效指标是衡量绩效水平的参数。很多时候我们也把绩效指标直接简称为绩效。比如说绩效设计，其实是绩效指标的设计。

KPI是关键绩效指标。在设定绩效指标的时候，总是要选择那些我们关注的和对整体结果有重要影响的因素去考量，我们称之为关键绩效指标。之所以有关键绩效指标，是因为管理都是有成本的，我们不可能事无巨细的去考量所有的动作和要素。通俗来说就是抓住重点。我们可以这样认为，把这些关键因素控制住了，就应该能够得到我们期望的结果，这些关键因素的评价我们就用KPI。

我们都知道绩效指标是可以也是必须分解的，要把整个企业的绩效指标逐层分解到具体的人和事，这样才能确保把人们做事情的目标和企业的整体目标进行关联。绩效指标的分解和考核是实现企业战略协同的重要途径。

下面我们就来讨论绩效指标是如何分解的。

匪夷所思的结果

有很多企业是按照职能的方式对整个企业绩效指标进行分解，形成企业绩效、部门绩效到岗位绩效的模式。

在这个过程中，他们把整个企业的绩效指标按照一定的比例结构推送给部门，以一种部门分担的方式承接这些指标。我们看下面这个例子。

这个企业中，整个企业的营业收入、利润等12项指标分别按照权重分摊给“相关”部门，比如利润指标一共25分，发展计划部10分，财务部15分。我们看最后财务部承担经济指标100分的构成：利润15分、经济增加值15分、成本费用占比10分......财务部长说：这里的哪一项都不是我能决定的。的确，财务专业的主要职责简单说就是财务分析和核算，并不对经营业绩有直接的贡献，让他们承担这样的指标显然不合理，也起不到绩效管理应该有的作用。

从部门绩效到岗位绩效就更加五花八门了，因为实际上他们找不到一个部门和岗位绩效之间的确切关系，于是或者吃大锅饭，或者强制摊派（强制部门必须分出几个1、2、3等员工，搞得怨声载道）。还有些企业就直接用员工的态度来主观评价，这就和企业实际运行的绩效看不出任何关系了。

为什么会有这样的结果？我们在前面关于职能型组织的文章中讲到，这是职能型组织的特性。因为没有从业务结构和流程入手的方法和工作基础，组织和人的职责也充满不确定性，导致评价缺少依据和标准。

基于业务结构的分解过程

组织绩效的分解应该基于业务结构，通过业务的逻辑关系进行指标转换，而不是像上面例子那样简单粗暴的推送。

企业的整体绩效分解为业务绩效，业务绩效再分解为活动绩效，这样逐层展开。下面我们用一个简化处理的示例，来说明这个过程是如何实现的。

企业绩效有多个指标，这是指标的第一层。假如，其中一个指标是客户满意度。我们需要注意，客户满意度是一个企业运营的综合性结果，并不能够直接让某个部门或者某个人承担这样的结果。

需要对客户满意度进行分解，什么能够决定客户的满意度？我们分解的结果是进入第二层，这个指标分成三个因素：准时交付率、交付质量、客户服务响应及时率和结果。也就是说，这三个因素能够决定客户满意的结果。

再对上面说到的三个指标中的一个——准时交付率进行分解，我们进入指标的第三层，这里开始有点复杂了。准时交付率跟很多因素有关，包括订单获取、计划、采购、生产准备、加工制造、装配、交付这些价值链的环节都与之相关。比如在生产准备模块，与生产准备及时率相关。生产准备的及时性能够影响到最终产品交付的及时性。

我们继续分解生产准备的及时率，进入指标第四层，它是由工艺、工装、生产现场准备的三个及时率决定的。

我们还想继续探究生产现场准备及时率是怎么构成的，那就进入到第五层。到这里，我们已经进入到了生产现场准备流程。在这段流程的分析中我们得到的结论是生产现场准备及时率由三个因素决定：生产排程的准确性、产前检查准确性和生产任务下达及时性（是不是已经看得头大了？

好吧，知道这个过程够复杂就行）。

我们回过头来看这个绩效指标从第一层到第五层逐层展开的过程，可以惊奇的发现，这个过程就是按照流程框架（也可以叫业务架构）来实现的。

绩效分解过程是以流程框架作为基础的，在这个过程中，流程的作用就是帮助我们找到这些指标之间的关系，它们的结构、因果和线性关系。

流程绩效是什么？

回到我们的标题：流程绩效到底是什么？其实可以有两种解释：

一种是，流程绩效是基于流程的绩效体系设计，或者叫基于流程的绩效管理。因为实际上我们并不是在评价流程，而是在评价企业整体或者局部实际业务运行的结果（我们可以理解为业务包含流程而不完全是流程）。是基于流程的思想和方法在构建一个绩效指标的结构，目的是通过这个结构能够实现从企业的整体战略目标，到具体的活动之间的协同。

另一种解释是流程绩效就是对流程本身的评价。如果是这样一个范畴，那么流程绩效实在没有太多可以讨论的内容。因为这和企业实际运营的结果并不直接关联，而是通过时间、偏差、成本、风险几个维度，用统计、测量、分析的方法来评价一段（或者一条）流程。这样做的目的就是为了进行流程分析和比较，在不同的流程设计方案中选择一个相对更好的。

绩效体系框架

我们把绩效指标的这个结构称之为绩效体系框架，它和流程框架（业务框架）之间的关系就像我们在EA企业架构一文中说到的，它们是在不同维度上对企业构建的管理模型。同时它们也是高度关联的，应该成为企业管理这个有机整体的不同侧面。

这样看来是不是非常复杂？是的，企业组织绩效指标分解的逻辑就是这样复杂，以上我只是在每一层中展开了一个指标。如果全部展开就是一个非常庞大的体系，同时它们还会有相互的交织和关联。还记得我们之前讨论流程层级结构的时候说到，流程的逐层展开是一个几何级数的量级放大，指标的分解和流程展开的道理是一样的，也是几何级数的放大，如果我们用一个示意图来表示应该像这样。

实际操作中这样做是不是很灾难呢？通常我们建议企业从最关注的指标入手，在前期尽可能将指标压缩到最少，但是必须确保是科学而且有效的。

比如在上面的例子中，有一个企业最关注订单的准时交付率，因为这个因素长期以来成为影响他们经营业绩的瓶颈。他们在做指标分解的时候，根据自己的现实情况，最终锁定了四个关键绩效指标（KPI）：订单确认环节的订单评审充分性、采购环节的齐套率、生产准备环节的BOM完整性和准确率、生产制造环节的计划执行及时率。

他们经过反复评估之后确认，控制这四个指标就能够保证订单及时交付的水平，这样操作起来的难度就降低很多。现实情况是，经过一年的运行，果然业绩有很大提升，然后第二年，他们再对指标进行增加、调整和完善。

部门绩效和岗位绩效

在上面组织绩效分解过程中，我们一直没有说到部门绩效和岗位绩效，它们是如何形成的呢？

企业绩效分解到业务绩效之后，部门基于它们的业务分工，承担分解之后的绩效指标。如下图，当我们将绩效指标分解到第三层的时候，就找到了它们和部门的对应关系。

比如“订单评审的充分性、插单比率、订单变更及时响应”这三个指标是属于销售部的。如果在这一层还有部分不清楚，那也很简单，继续在下一层去找。

指标分解的颗粒度越精细，这种责任的对应关系就越清楚。当指标分解到流程层面的时候，我们就能够清楚的看到岗位绩效的构成了。

如上图，“生产排程准确性”和“生产任务下达及时性”指标是归属生产计划主管这个岗位的；“产前检查准确性”指标是归属现场工艺员的。到了流程动作层面，指标和职责都会非常清晰准确。

如果我们能够把所有的流程都描述出来，并且所有流程动作的角色都定义清楚，那么每个岗位的工作内容和职责也就可以确定了。

从上面的图中，我们就可以清晰的看到生产计划主管在生产准备工作中负责哪些工作，我们把他负责的工作归集起来就是他的职责说明，其中他的工作附带的指标集成起来就构成了这个岗位的绩效。

流程总是能够让很多事情拨开云雾而一览无余，这正是流程管理的妙处。

如此，其实流程绩效应该是——基于流程的绩效。