 适者生存，物种必须具备不断适应环境的能力。 进化论告诉我们：第一，物种是可变的，生物是进化的；第二，自然选择是生物进化的动力。对于企业文化经理人也同样适用，进化而不被淘汰，必须锻造打破边界、更新自我、迭代升级的能力。 每一个企业文化经理人都希望公司能够更加重视企业文化，能给予更多的人力、物力和资金的投入。此外，一旦公司开始重视企业文化，就会对企业文化提出更高的、更复杂的要求。投入和重视会带来更大的回报预期，这就意味着企业文化经理人会面临更大的责任和挑战，更高的能力要求。 你的企业在文化建设上是否处于这样的阶段？第一，企业从创业期到成熟期，从几个人到成千上万人，规模的扩大必然促使从人治走向法治最终走向文治；第二，企业面临市场增长的压力，在重重竞争之下，必须打破增长瓶颈，而增长密码很大程度上得益于企业内部效率的提升，这时文化的作用就可以彰显出来。如果处于以上阶段，则企业文化建设就进入了战略机遇期。 以上条件，要求企业文化经理人必须具备前瞻性思维，抓住机会，努力跟上这个时代和本企业发展步伐，实现自身进化，避免“临阵磨枪”的窘境。 如何实现自身进化，我们从点线面体四个角度分析一下。 1、点 —— 以技术为边界的具体的事 所有企业文化经理人的发展，开始都是做一件具体的事，很普通，从一个点开始。 刚入行的你，可能是个新手，也许是一个做文字工作的编辑，负责公司公众号或者内刊报纸的文章，或者是做活动策划执行公司某项活动比如年会、表彰仪式等，此时你的成绩主要来自对文章编写或活动策划质量等的能力考量。 在点的层面，企业文化经理人是提供单项产品和服务的人，这是企业文化经理人进化的初级阶段，此时，你用更大的金刚钻去揽瓷器活，技术能力和自身生产力就是你的进化边界。 所以在这个阶段，核心能力主要还是围绕自己本职工作为主，比如文字编写能力、排版能力、策划能力、执行能力等，此时的发展方向也是以先提升技战术能力为中心。做小编，首要先把文字功底打好，比如思考如何写好一篇文章，传递更有价值的信息，让更多的读者喜欢看；做活动，思考如何让活动体验更好，流程更顺畅，创意更足，最后实现活动价值最大化。 基本功和技术过硬是王道，要想实现打怪升级，必须苦练基本功，把看家吃饭的本领做精做强做出特色，这也是决定企业文化经理人未来走向更高发展阶段的重要基础。 线是点运动的轨迹，把每一个点连接起来就是一条线，你的事业开始有了新的进步，可以在更大的领域内大显身手了，OK，这就完成了一次进化。 说起来简单做起来难，到线的层面，如果是有一定规模的企业，基本上你已经开始带领一个团队，或者企业文化中的某个模块你来负责，此时，身经百战的小编变成了企业宣传工作的负责人，被虐百次的活动策划人从活动小白变成了活动主管统筹，他们负责的边界比之前变得更大，视野也变得更高。 不管怎么样，他们的目标一定是让这个模块在企业内部的价值最大，功能发挥的足不足，是此时的边界。 一般而言，企业文化建设涵盖宣传和活动策划等多个职能模块，想做好每一个模块，都需要花费巨大精力和专业投入，举个例子，如果把企业宣传这“一亩三分地”交给你，你会给自己定什么样的目标？你会比你的前任做的更出色吗？你怎样面对粉丝流量越来越稀缺的挑战？你怎样调动和协调资源造就宣传的话语权和影响力？这些都是面临的新问题。 可以看出，以流程、效率、体验、激励等为重要考量因素的工作呈现代替了过去的纯技术性工作，企业文化经理人需要深入思考如何让这一模块功能最大化。除了对产出质量负责外，你还将对整体的宣传效率、传播质量、资源协调、流量引入、活动效果、激励机制等做关键性的衡量指标。 如果说在点的层面，工作是“有中生有”，靠明确的指令行事的话，那么在线的模块，还会考验“无中生有”的能力，自己创新工作，挖掘企业内部的“宝藏”。企业文化条线工作的专业性会更强，必须在专业的基础上，与企业的实际情况相互嫁接和协调，从而让这个模块站得稳，走得远，不断从专业走向更新的专业。 3、面——以资源为边界的文化系统 各个条线组成面，对公司的整体企业文化绩效负责的人，开始能够独当企业文化这一“面”。一个公司的企业文化，整体会由一个团队来负责，企业文化经理人是从企业文化建设的角度布局，这时就是从顶层设计的角度布局企业文化建设，需要关注系统思维。此时企业文化能调动多少资源，是企业文化经理人的边界。 系统思维要求从三个层面去考虑，一要企业文化本身的系统，就是让企业文化初步成型，行成企业文化的体系或者手册，一般叫企业文化系统；二要把企业文化看成是一个整体的系统去建设，就是让企业文化能够落地，有体系有方法有系统的推进落地工作；三是企业文化整体的模块与企业内部其他模块之间的系统衔接，企业文化不是孤立的，要与公司各部门的工作保持协调，公司各部门都是企业文化的合伙人。 在面的进化阶段，企业文化经理人要在原有点线技能的基础上，培养出新的企业文化建构、企业文化培训、企业文化机制、企业文化环境等多种能力，此外，还要具备理解企业发展阶段和业务运营逻辑、对全盘思维与全局能力规划性的认知以及掌握企业文化建设落地的各种方法的能力。 4、体 —— 以增长为边界的持续经营 进化到体的阶段，企业文化经理人到了立足企业经营角度看自身，同时跳出文化看文化的阶段。是站在更高的层面上，看到趋势、内外部环境、平台和定位。 这个时期的企业文化经理人，是一群以文化驱动管理、以文化驱动效率，通过组织和个体能力建设来达成组织战略目标的一群人。企业文化建设的目标非常明确，就是围绕企业增长做事情，企业文化建设只是工具，回归到本质上是服务于企业的战略增长。 不得不说，以企业文化管理促进和带动企业增长是一件富有挑战的事情，而这也是打怪升级必经之路，考虑企业的增长就是一种新的更高层面的系统型思维。在这个阶段，企业文化经理人要问自己，当前公司的增长目标是什么？围绕目标达成的关键驱动要素是什么？如何通过文化管理实现对关键驱动要素的推动？ 进化到体需要打破三个边界，一是业务边界的打破，此时与公司业务高度同频是第一必修技能，需要实现文化场与组织内部业务场、组织场的合一，就是要打造增长型文化，准确理解公司战略意图，将公司目标树立为文化目标，围绕当前阶段公司业务特征去做文化； 二是行业边界的打破，打破边界去行业外部吸收能量，寻找新趋势，寻找解答问题的新方式，得到灵感和收获； 三是自身边界的打破，跨学科学习，进一步丰富知识底层建筑，构筑自身的企业文化管理模式，企业文化涉及的学科较多，管理学、历史学、心理学、行为学等都需要运用。 最后，需要再说明的是，在点线面体的进化中，点线面基本属于线性进化逐级完成，到体的阶段则可以实现非连续性进化，即可以直接跨越，比如从点直接到体，这样的企业文化经理人，不管在哪个阶段，如果能主动对自我认知进行改变，是企业不可或缺的人才。 此外，对于企业文化的具体工作范畴，因企业性质和发展阶段不同，在不同企业也有不同表现，具体除宣传、活动策划等功能模块外，也有其他领域如设计、党建等模块，需要具体问题具体分析。 无论怎样，在这个时代，企业文化经理人探索的脚步是不能停止的，企业文化经理人需要不断更新迭代自己，与企业和这个时代一起进步升级进化。 企业文化这件事，你怎么看？ 作者: 曲洪伟； 来源：企业文化家园； |
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