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起笔2020年1月16日，晨4点10分。 中国的证券公司的同行们，应该现在都有同样的困惑，到底证券公司该往何处发展呢？大券商该往何处？小券商该往何处？在金融开放的大背景下，国内的券商还活在计划垄断保护经济的大梦之中，而中国的券商转型问题，一直都放在各家券商的领导们的嘴头上，虽然一直在探索，其实一直以来，全国的券商领导依旧还是不知道该往何处转型。只是在摸索中进行。 金融开放引入的是资本和竞争，注意是竞争。而很多券商的总部领导现在的思路还依旧是只关注引入资本入资这方面扩大券商规模上面了。在面对竞争这个选项的时候，因为陌生领域的存在，和未知危险的存在，自然也会畏首畏尾，裹足不前，再加上没有很好的灵活激励和盈利模式，其实是摸着石头过河，目标很不明确。 让所有的员工无差别的，都去过去粗放模式下的工作---拉人头，是中国所有的证券公司的通病，所有证券公司都存在一个严重的资源错配的资源浪费问题，很多还是以粗放发展的方式来进行低效的客户开发。甚至花钱买空户。结果导致证券公司同行一起抱团拉户凑人头，这个业务也成为了2019年羊毛党们的最爱。 中国的券商，如何能在中国金融大门打开的情况下转型破局。是我这几年都在思考的问题，虽然是一个证券从业者，但我是学管理专业的，我一直在从管理学专业的角度来思考这个问题。 首先针对传统券商1.0进行一个简要的概述。中国资本市场初建是国情，法律不完善，人们对资本市场不了解，资本市场处于国家垄断保护中，券商牌照属于稀缺的产品，属于垄断性质。很多券商都有国企背景或者传统实业单位背景，业务能力低下，专业度不高，因为上海和深圳不接受直接登记，投资者只能在券商登记，导致一段时间内的阶段时间垄断登记现象。 也就是券商保持了20年的垄断发展记录。这时的券商发展是不需要什么技术含量的，只要你会拉人头，你就能赚钱。而股民开户蜂拥而至也会短期造成虚假繁荣的现象。这个拉人头的顶峰极值就是每个人允许开20个证券账户的那年，那年毕业大学生，房产中介的卖房中介，随着2014年金融市场的大爆发，都瞬间挤进金融行业。 在虚假繁荣的场景下，坐个地铁，都能听到一个不懂资本市场的小伙子在谈，我们是搞什么什么资本运作的。好像在这个时间的人，要是不谈自己是搞资本运作的，都不好意聊天。 最好笑的就是天什么资本来着，夸下海口让自己的员工能如何如何能在股权投资上赚钱的事。那时的证券公司，一窝蜂的搞很多之前没有过的项目，好像要是不搞点项目，都不能说自己是转型了，其实，这真不叫转型，而是资本市场扩容过程中一些毕经的业务通路而已。 这个时间发生的事件是转型事件吗？其实，根本就不是，而是券商的特定发展周期内应该发展的一部分而已，根本就不是转型。很多人把券商的其他业务的正常拓展的发展，给当做券商转型来理解。其实是大家在认知上，出现了理解错误。 举个例子，在20年前，那时，总有报纸评论说中国人如何素质差，不知道排队上车，总是抢和挤公交车，其实，并不是中国人素质差的认知，而是，公交车的资源严重的不足导致的。如果每个人都能乘车的话，干嘛还非要挤破头甚至打架也要上公交车呢。这就是认知的错误。 中国的金融发展根本就是一个从没有到有，从不完善，到完善的过程。从业务单一的股民投资者炒股，上市公司上市融资。转变为多通道资本市场，全通道资本大融合，全球资本大融合的过程。 如果中国当前的各家券商的领导，依旧没有全球思维，没有大金融的思维，还活在计划经济当中，那中国当下的众多中小证券公司在世界强大的金融集团竞争面前，中国的金融体系将会迎来剧震和洗牌。 2020年，如果我的预期不错的话，国内的很多家证券公司将会在接下来的几年内相继会倒闭或被外资兼并。僵化的缺少竞争的模式在外资面前，将不堪一击，除非国家还能像以前一样，天天用行政手段保护你，不然只要打开金融大门，国内大的头部券商在如此巨大的冲击面前相对是可以预期的窄幅波动，而中小券商就没有那么幸运了，如果要是没有自己的核心竞争力，再没有资本的加持，很可能就被这波大浪淘沙给淘了。 新时期券商2.0到来时，面对的是问题和机遇。问题是市场趋于成熟稳定，法律法规开始规范，资本市场的开放引入了竞争，投资者更趋理性，经过每人20个账户的扫荡后，中小券商已经没有更多的增量账户来入局了。现在全国至少8亿人都拥有股票账户。账户的粗放开发模式已经完成了，中小证券公司的直道赛跑已经没有悬念的落后了。 接下来全国证券公司都应该做的是如何精细化管理存量客户，而各家证券公司在面对存量客户的时候，大家都不在拥有牌照垄断优势。 机遇是：券商牌照大多都被赋予了更多的金融业务的拓展内容。包括投资银行的业务，传统经纪业务，投资咨询业务，理财业务，财富管理业务，解决小微企业融资渠道，解决资产无处投资的平台对接问题。对接银行的资产管理业务，新时期的全牌照业务能说是证券公司的转型吗？ 我依旧告诉你，概念性错误，这些依旧是证券公司在发展过程中应该做的某些专项的业务，并不是证券公司的转型问题。从管理角度来说，这些都属于证券公司历史发展中的业务拓展，并不是转型的问题。但这些是证券公司的可以掌控的机遇。。。 证券公司的业务拓展中，某些领域的人才跳出来能在这个领域挑大梁，这是人才优势的转型。券商下放业务权限，是证券公司的经营结构转型。转型让以前岗位从业的人，跳转到适合的新业务上来，这是人员原有的业务方向的转型。搞业务精细化是对粗放展业服务的转型。让专业的人做专业的事，培育专业的机构投资者，是业务方向的转型。 券商是一个大平台，全业务平台，而每家营业部只有打造出自己的招牌产品，在某个业务领域做的响当当，叫的响，才能灵活迎战敌人的进攻。当亮剑里李云龙的独立团在强大的敌人面前化整为零，独自发展的时候，这些原独立团的骨干，在再次聚首的时候，每个骨干下面都扩张后，都拥有一个独立团的规模了。 独立团的模式，实际从管理学的角度来说，就是下放管理权限，更加灵活的政策和权力下放到一线指挥官手中，一线指挥官为了生存，会最大限度的发挥生存的基石功效作用。这个是经营管理方面的转型。 作为一线的管理者，如何开拓市场，认为最好的办法就是激励。管理学中，很重要的一点就是激励，任何经济行为的存在都不是讲情怀的，都是真金白银激励堆出来的，有人需要金钱激励，有人需要认同激励，有人需要职位权力的激励。只有给一线员工适当对路的激励，重赏之下必有勇夫，在接下来的市场中自然会为所在证券公司攻城拔寨。。 传统券商在新时期金融大开放的背景下，如果还是固步自封，不思进取，只是想坐等财富上门，那时不现实的，在未来即将到来的人工智能时代，不要认为人的因素不重要，更别说什么用机器就能代替人工的话，金融行业恰恰是需要有很多有感情交流的问题是要去和人打交道的。任何不把员工当资源看待的公司，最终会因为有能力的核心竞争力的员工流失，最终都会在市场竞争中败下阵来。 新时期，如何转型，下面谈谈我的看法： 随着资本市场的完善，证券公司早已经不再是1.0的时代，而是一条腿已经步入2.0时代，在2.0时代，在资本市场对外资的放开的时代背景下， 国内的券商在做1.0的极致动作，也就是权力收归总部的动作。如果说1.0和2.0过渡期权力划归总部，这个是没有问题的，因为券商牌照的综合资源平台应该放在总部来协调。但这个收应该和放是同时进行的，光把权力收走了，那么各个下辖的营业部实际就被架空了。没有实权的营业部实际就成了总公司每天在做应对几千人一线员工的工作，反而工作效率低下了。而营业部的管理层只是成为传话筒，失去了激励和督促员工的能量。成了聋子的耳朵，只是个摆设而已。 从管理学的角度来考虑，每个人管理的人管理的数字应该是10个人以内，而公司抽权后的直接扁平化管理结构，导致营业部的领导没有太多的权限，也就没有激励可以实施，没有太多的空间去给与员工创新动力。这样无激励的模式下，根本就是一个死板的模式，根本不适合每个营业部针对自身优势发展，营业部也无法借用公司全牌照的平台去灵活应用实战市场变化，实际是对公司资源的巨大浪费，无法借用公司资源对竞争对手形成竞争优势，即使证券公司股东能融再多的资金，如果不能有效的投放到标的物上去，实际依旧是高成本浪费状态。 在未来和外资竞争的过程中，正是公司的死板管理，直接必然会在未来可见的预期时间内，导致员工的大量流失。当员工不能被激励的时候，会认为得不到公司资源的支持，得不到激励员工，会用脚投票到外资券商那里去，而关键核心员工的流失，一定是证券公司的巨大人力损失。而更可怕的是，这些原本是人才的人，进入外资之后，必定会转变为国内中小券商的强劲的竞争对手，因为他们本来就是人才，只是因为这些陈旧思维的限制，而在国内券商中而暂时被埋没了而已。 券商管理层需要换思路，更新陈旧思维模式，否则，国内靠后的中小证券公司在面对外资竞争的时候，依旧还是生活在坐等顾客的时代的话，还把自己当计划经济下的垄断企业模式坐享收益，坚决行不通了。需要转变工作方式，从粗放发展转为精细发展，从通道业务转为信息增值服务，从无附加值单纯赚取佣金的模式，转变为财富管理模式。从客户对立模式转变为利益共同体模式。从不负责的模式，转变为终身绑定的模式。从公司自己发展转变为利益共同体模式。在直道上，国内的中小券商优势很小，已经很难再改变什么，如果想突破，那必须要在细分的领域做出品牌来。何为转型？我认为这才是证券公司的正确的转型姿势。 证券公司的转型，绝对不是靠卖基金、卖产品的卖卖卖的纯贸易公司模式生存的。但不认为就要拒绝卖产品，因为卖产品可以让公司获得现金流，现金流可以为证券公司的转型赢得时间。但如果说动员全员全身心的去投入到卖产品上，而忽略了精心打造精品上服务品牌的话，我认为这个行为是舍本逐末的做法。这样的贸易行为并不能让公司强大，只会让公司滑向贸易公司的低级层级，只会在资本市场中永远生存在食物链的最底层，还随时有被其他强者猎食的风险。 只追求没有附加服务增值的服务贸易公司模式，弊端很多： 首先就是流失客户问题，自己原本开发来的客户，却无条件划转给基金公司和理财公司了，这是企业发展的短视行为。虽然，会在为客户做配置资产方面，找到一个更多的选择，但认为失去的依旧比得到的更多，实际是失去了客户的信赖。 其次，因为只是博取的基金公司的短期的代销收益，而忽略了基金公司的能力问题，客户会在收益盈亏上埋怨证券公司的人员，实际原本应该基金公司担的责任因为代销的存在，而转嫁到证券公司员工的头上了。 实际上，基金作为一个投资产品来说，根本就不适合短期投资，从投资角度来说，客户可以做基金的定投。客户做短期基金投资的行为，是不会有客户能够赚多少钱的，即使能短期赚钱也是少数。 基金本身就不适合炒作，但基金可以当做一个控制投资者交易的手段，让客户在市场不好的时候，减少冲动交易，进而能让客户最大限度的保护好本金的安全。 对于客户购买基金后的后续赎回的及时提醒我认为是很关键的。如果最开始是让客户做长期投资用的，那就让客户做好时间安排，长线持有，客户不问，也就不用提醒了。 如果是让客户做资产的配置手段，减少客户在调整市场中，减少股市的交易行为，那么在达到目的之后，一定要及时提示客户重新赎回，即使亏钱也要做赎回提示，因为客户只是资产的配置手段，还是要回到资本市场重新交易股票的。要对客户说明，如果客户明白意图，那他是会接受的。 但也要小心部份较真的客户反咬行为，他不认账，只要是发生亏损，他就会把一切责任都会推倒券商身上。所以遇到这类客户，最好就是敬而远之。 接下来， 我说一下在经纪业务方面的转型考虑，因为我在这个领域有一定的认知优势，对传统经纪业务的转型一直是我的一个探索课题，今天就在经纪业务方面说说我自己的看法。 首先，经纪业务的转型不再是粗放的发展拉人头模式，而应该转变为精细的服务提供商的模式。营销人员报酬组成不应该是仅有佣金提成，而应该变成收取佣金和服务附加值管理费的模式。依据现有优势，每家下属营业部，集中所在营业部的优势资源，打造成区域品牌精品。从而成为区域领先、区域霸主的角色。 其次，依据自身优势，投资局部硬件设施，让营业部具备特色服务能力的硬件。整合营业部内的资源，下沉牌照的职能，落脚到营业部。让营业部放手发展，进而提升自身区域的综合竞争力。 包括： 1成立营业部专业培训部门，对内培训提升员工专业能力，对外投资者做成体系的客户培训，增加客户粘性。 2提供专业交易方法的理念指导，协助股民制定投资规划，制定月度年度投资目标，让股民知道自己投资的钱能赚多少钱，赔钱能有多大的限度。心里有个明细。 3私募培育工作。私募基金一定会是未来市场上重要的交易力量。培育能跟随证券公司一起成长发展的的私募基金团队，是证券公司未来客户组成由超小散户模式为主，转变为大资金机构为主的模式。 4在公司技术层面提供客户实时数据分析平台，盈亏数据分析。定期做客户的数据对表。让客户能在数据分析上能得到技术的支持。同时也就增加了客户粘性。 5打造利益共同体，让投资者和券商能一同发展，只有让新入市投资者，能在做投资的时候，能得到保姆式的帮助，能自己独立进行投资的时候，这种能帮助投资者，并且能做好投资者财富管理建议的专业细致的券商，投资者才会愿意信赖证券公司，并且和证券公司一路走下去。 6签订客户服务收费协议：合法，合规，不影响市场公平原则，在客户付费后，为客户提供增值服务。一定是双方公开公正的原则下进行。 7券商不得为客户代客理财，不得对投资者承诺收益，但券商应该协助股民客户自主分析资产投资组成和协助股民对公开市场信息做必要的专业解答。 8客户服务佣金：一律千分之3。服务费：每月管理资产的千分之一到千分之三作为付费报酬。 9客户有选择最低交易佣金的通道业务和付费服务业务的选择权力。选择服务业务必须来公司当面签署服务协议。因为无附加值的纯通道业务是不需要来现场签字的，只需要客户电话申请录音即可。证券公司提供带有附加值的产品服务一定要严格收费。 10客户做区块化资产管理。也就是说资产500万级别的客户为一个档次，资产100万级别的为一个档次，资产50万的为一个档次，资产小于30万的一个档次。不同的区块的客户享受的待遇是不一样的。并不是资产越大越享受好待遇，而是根据资产灵活度来做的不同级别的客户跟随服务。不同的客户也会享有不同资产客户的对等的培训。如果500万的客户，一定是教他怎么掌控3000万资产的方法和能力。而100万以内的客户，只会教他如何做市场套利交易操作的方法。 关于新时期，全国的中小券商的经纪业务如何做转型突破，我今天早上仅简单写点自己的看法，抛个砖而已，希望能给全国的券商同行们带来些启发。 6点59分了，我得收笔了。王鹏，粤开证券北京北苑营业部，写于家中。 |
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