再逐级往上走，按照刚才讲到的董事会向全体股东作汇报一样，
做一个定期的披露是一样的，它会实时地反映在股价的波动当中，然
后董事会根据股价的波动，及时地调整公司的战略决策和经营方向。
主管向上面的经理，经理向上面的总监，总监向上面的副总裁，副总
裁向上面的总裁，总裁向上面的董事会汇报，也是一样的。所以说，
一线的工作记录，它能够实时地体现在这条汇报线的脉络上，并且是
层层叠进，一步一步地从金字塔的底端抽象汇聚到管理的顶端，这个
是我们要注意的。我们所说的向上管理，不仅仅是某个点的管理，它
是一条线各个环节上的管理，形状上像金字塔一样从底层往上走的这
么一个过程，对不对？公司从上往下的决策执行体系，和从下往上的
向上管理架构，它们之间形成了一个良好互动。
在互动当中，我们期望达到相互的信息对称，或者说是团队上下
级之间协作的一致性。我们处于向上管理各个环节当中的员工，不管
一线基础员工，管理层，还是董事会，这些的工作都是必须要做的，
需要通过及时的文档汇报，通过不定期现场汇报，通过不断调整来实
现，最终达到大家彼此共赢的一个目的，共赢是员工之间的共赢，也
是上下级之间的共赢。只要在向上管理的某个环节上出了目标的不一
致性，或者中间的信息不对称，那会产生很多的责任界定问题，上级
把责任归到下级，下级把责任归到上级，这样会形成一个比较不好的
循环。当然，越级是不被允许的，越级意味着向下执行体系的失效，
也意味着向上管理架构的失效，没有彼此责任维系的上下级越级汇报
与指令执行都是不被允许的。
向上管理做得不好，即使这发生在向上管理金字塔的某些环节某
些点上，这些点的负面影响会慢慢地扩散开来，最后影响到管理的效
能和管理的公平性，甚至我们公司整体的管理体系也会受到冲击。所
以说，我们要从公司层面及时地去做这方面的疏导，尤其是我们的职
能部门，不管是行政部门，还是人力资源部门，都要协作去做一些事
前的防范工作。向上管理是要有一套体系去运作的，而不是说通过某
个岗位自身的能力去推动向上管理，这会局限于某个岗位上人的能
力，由于各方面因素的限制，导致他对向上管理的理解不准确，所采
取的向上管理的实际行动可能不恰当。我们的职能部门，需要规范这
套体系，从而推动我们各个点上的员工按照规范主动做向上管理的工
作，及时的文字汇报，以及不定期的现场汇报，年中和年末的汇报基
本上就算是考核了，这些都非常必要。 |
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