“外拓是个功夫活，
本身要求以量求质，
少有捷径可言。”
——崔泗覃《零售银行》杂志特约撰稿人
一年一度的零售开门红战役如火如荼，各家银行对客户和资源的争夺在经过一个月甚至更长时间的铺垫之后，逐步进入白热化的阶段。在这场没有硝烟的对抗中，谁能掌握客户，谁就能拥有更大的腾挪空间和营销机会。
开门红期间，只依靠存量客户营销显然是不够的，网点需要通过各种“走出去”的行为带来更多的新增客户，把客户盘子做大了，才能创造更多机会。外拓是近年来越来越热的话题，从中小银行的被动抢夺，到国有大行的主动应对，竞争延续到网点之外已经是个不争的事实。
一、开门红外拓基本法
外拓是个功夫活，本身要求以量求质，少有捷径可言。
笔者曾经分享过一个网点，个人储蓄存款余额从2010年刚开业的0.9个亿，到2019年的38个亿，前几年几乎年年都在以几何级数增长，2019年同比上年也有近10亿的新增，其中很重要的就是依靠外拓。
即便时至今日，在网点个人存款已经遥遥领先的情况下，该网点依然坚持每天早上轮班去周边广场、公园、菜场进行宣传。但外拓想做好，光靠坚持是远远不够的，从该网点的成效来看，还要考虑好以下三点：
01、网点的SWOT分析和目标客户定位
- 本网点的优劣势在哪里？
- 周边客户资源和竞争对手是什么情况？
- 网点想通过外拓做什么样的客户？
对于这些问题，该网点从一开始的定位就很清晰：行内产品主做存款类，因为存款是所有网点的生死线，也几乎是所有产品的根基。客户定位上首选社区客户，充分利用周边的社区资源。
其中，社区中老年客户值得重点关注，因为他们更容易直接触达，尤其是中老年客户中刚刚退休的那一批客户，他们既有一定的社会资源，又因为工作和生活的落差而需要“有事可做”；此外，资产在5-30万之间的中老年客户同样值得关注，这一批客户几乎是各家银行都相对“忽视”的人群，更容易进行“策反”，也具备一定的产品购买能力。
在这种情况下，他们所有的外拓行为目的都极其清晰，大部分资源的投放也能做到有的放矢，客户和存款的增长也就变得顺理成章。
02、网点外拓活动的策划和经营
外拓绝不只是摆摊宣传、发传单，或者走进社区搞讲座，这些都只是落地行为，而在这些落地行为的背后，还要事先考虑目的和效果。
该网点的策划核心就是以老带新，因为转介绍客户是新增客户中条件最好的一类。因此，他们在监管允许范围之内的存款转介制度做的非常有效，并在费用可控的情况下，重精神奖励轻物质奖励，充分发挥老年人仪式感强的特点来进行分组PK，用一把流动红旗和优胜奖牌就成功引导了他们的好胜心和团队荣誉感。
每个月的总结茶话会也逐渐变成了固定节目，从一开始由他们来组织客户参与，在会上表扬优胜小组，并让小组代表分享心得感受，到后来的客户自发组织再来邀请他们，这样的变化让网点拥有超过四位数的“存款转介团队”，成效显著。
03、网点内外的联动和承接
我经常在授课中提到，“走出去”是为了更好的“请进来”，既然要请进来，网点就必须通过厅堂设计让客户愿意来网点、喜欢来网点。记得笔者之前所在银行的网点每周都会固定一天下午开展“量血压、建档案”活动，吸引了很多老年客户。其实量血压不是目的，现在一般家庭都有血压仪，但建档案却能引发老年客户的仪式感。
因为老年客户很少会自己记录每周的血压变化，现在有人代劳，他们也愿意叫上更多的朋友一起参与，很快就跟网点熟悉起来了。而且网点也能利用这个常规环节组织养生健康讲座，既有客户又有话题，邀约起来也轻松很多。
二、开门红外拓优化三法
但外拓活动发展至今，只做到以上三点已经略显不足，竞争主体的增加和客户的变化让网点需要不断“求新”、“求变”和“求实”。新和变，是体现在微观上的，不需要伤筋动骨，但更需要在创意和在细节上花心思。
01、“求新”：利用优势，创新合作模式
“求新”不是改变以往以我为主的外拓宣传方式，而是更重视与客户之间的互动，把营销隐藏到这种互动之下，从而变成顺理成章的行为。这在商户开发中体现得尤为明显。
案例1：
以某股份制银行网点为例，该网点一年新增近4000户核心零售客户，近20亿的综合金融资产和近4亿的个人储蓄存款。其中在做商户的时候，他们就摆脱了以往扫街介绍的做法，因为在竞争日趋饱和的情况下，一上来就和商户谈结算、代发、信用卡或聚合支付，被拒绝的几率是很大的。这样既浪费了商户资源，又打击了营销人员的信心。因此，他们的切入点是帮助商户一起做生意，共享各自的资源。
用某网点行长的一句话来说，“商户最关注的有三个需求：客户资源、成本节约和品牌宣传。银行的优势就是品牌和客户，而大多数商户都是缺少客户的。”在成本节约方面，虽然合作活动的费用大部分依然由商户来出，但同样费用开销的情况下，性价比要比商户自己开展活动高很多，因为通过银行触达的客户更多。
在这个前提下，他们以异业联盟作为敲门砖，让该网点客户通过持有银行卡享受一元洗车、一元理发、打折餐饮、打折买菜、半价足浴等活动，又成立了线上线下商户联盟俱乐部，定期开展线下交流活动。通过各种宣传渠道自然带动商户生意，实现了双向导客。
在这种情况下，商户不仅主动办理了银行各类产品，还能不断介绍新的商户参与到联盟中来。而网点不仅能够加深与商户的合作，还能够利用商户资源为客户提供“一站式非金融服务”，规避了网点的产品竞争弱势，让这张银行卡成为拥有专业金融服务和多家商户服务的VIP卡，提供了一个极好的客户开拓理由，实现了“一举三得”的多赢局面。
总结一下，“求新”并不是对外拓的改革，而是落地行为上的优化。我们做了而别人没做过甚至没想过，不仅能提升客户的新鲜感，还让我们多了跟客户接触的理由。更何况现在的客户经过各家银行的活动洗礼，已经逐渐水火不侵，想要打动他们一定要有“杀手锏”才行。
02、“求变”：优化宣传方案
“求变”与“求新”一脉相承，却又各有侧重。“求新”是策划出新的方法，而“求变”是把老的方法进行优化。
比如进行本行品牌和产品宣传，之前网点一直都是制作宣传单页，持续在各类公共场所进行发放讲解；又或者联系周边社区组织讲座等，借此来提高网点的影响力。这样的做法都没有问题，也是外拓的根基，但如果大家都是这样做，那客户在审美疲劳的同时，也会开始进行比较——谁家的产品更好，谁家送的礼品更多，长此以往会让网点进入无休止的资源对抗中去。
外拓的目的一方面是为了宣传，宣传产品和服务，但更需要能够引流。只有引流才能把增量客户变成持续的流量客户，从而和厅堂营销结合起来，形成一套成熟的客户与资产新增流程。这就是一个需要变化的重点，也是提升外拓效率的核心。
案例2：
该网点由于开业时间不长，客户流量匮乏，周边资源有限，因此拉升网点人气是重中之重。他们特别制作了一张签到卡在外拓的时候送给客户。
签到卡其实很简单，卡面上只有1-30的数字，就像是金拱门mcafe的积点卡，客户只要来网点一次，不管办理什么业务，都能在签到卡上盖一个章，只要能集满三个、七个、十五个、三十个章，就能兑换相应的礼品。
每个档次的礼品一定是越来越好的，但客户不能兼得。如果集满三个章就兑换了礼品，那之前的就全部清零。对于客户来说，他们可以根据自己的喜好选择收集多少个章来兑换，积攒和兑换的过程也充满乐趣；对于网点来说，虽然最好的礼品也最贵，成本当然最高，但如果能换来客户三十次前来网点，也就等于多了三十次与客户接触和营销的机会，性价比自然高了很多，比简单的办理业务就送礼品显得更为有效。
这样做的好处有以下三点：
1. 首先，网点在外拓之前要做好规划。他们的目标是社区老年客户，因为老年客户更有时间、也更容易接触到本人。这些老年客户的资产大都介于大众到准VIP之间，有一定的购买能力，对网点存款的增长能够起到重要的推动作用。
2. 其次，老年客户大多都比较看重仪式感，因此在做活动的时候一定要花样翻新、投其所好，把一个简单的客户回馈做得长期持续且有声有色。
3.最后，这个活动并不是孤立存在的，只要客户能来厅堂，那厅堂就能有其他小的活动来承接，从而增强客户对网点的依赖感，从而实现相互依存相互促进的目的。
这就是“变化”带来的效果，用一个小小的工具来丰富外拓的手段，使该网点一季度新增近1000名核心零售客户，同时也带来了大几千万的个人存款，对于一个刚刚起步的小网点来说，成效确实非常明显。
在这种情况下，商户不仅主动办理了银行各类产品，还能不断介绍新的商户参与到联盟中来。而网点不仅能够加深与商户的合作，还能够利用商户资源为客户提供“一站式非金融服务”，规避了网点的产品竞争弱势，让这张银行卡成为拥有专业金融服务和多家商户服务的VIP卡，提供了一个极好的客户开拓理由，实现了“一举三得”的多赢局面。
“求变”最大的阻力不在于是否能想到好的方法，而是愿不愿意。最怕的就是还没有去尝试，就先否定这个、否定那个，到最后还是按部就班、因循守旧。
03、求实：落实客户追踪的后续工作
外拓是开拓客户的实际手段，而不是为了做而做的应付工作。既然要去做，就要做的完整。外拓之后所收集到的客户信息要能够在三天之内进行跟进，并追踪客户进入网点的实际效果。
跟进客户主要通过电话，关键词就是九个字：“全员打、天天打、定时打”，这是某社区经营标杆网点的跟进工作核心。
首先是全员打，要让员工知道周边社区客户的跟进并不只是理财经理或者大堂经理几个人的事情，网点所有岗位都要参与进来。一方面这种做法能够扩大客户覆盖面，减少客户跟进的时间；另一方面也能通过打电话让柜面或后台人员充分了解前线营销人员的工作难度，同时提升他们的营销技能。
天天打，就是要让网点养成打电话的习惯，因为现在越来越多的银行对网点每天的电话数量有了要求，与其被动接受，不如主动出击。
定时打，是每天集中在一个时间段，大家一起去做。比如该网点每天就是下午六点到六点半之间，用半个小时的时间把电话打完。这个时候老年客户晚饭已经做的差不多了，或在吃又或在等家人一起，有能够接电话的机会。同时，半个小时对网点人员来说时间不长，相对而言也不会造成太大的心理压力。通过电话来跟进客户，可以介绍产品，更能够对客户进行邀约。
案例3：继续以该网点为例，他们每周都会有一天开展厅堂的“流水沙龙”，主要为老年客户讲解金融知识、风险防诈骗等内容，每场沙龙不超过五分钟，随来随听，每天不少于十场滚动进行。遇到网点人流量大的时候，可相应减少沙龙频次，转而将重点放到厅堂的产品宣传和快速营销；一旦人流量小了，就适当增加频次，给客户一个上门的理由。
这些实实在在的跟进做法，能让外拓活动切实落地，也能对效果进行追踪。经常有学员问我，外拓的效果还能预测？每天发的传单能带来多少业绩提升哪能这么简单的计算出来？是的，业绩提升光靠发传单拿客户信息，确实很难计算或预测，可如果把外拓的行为更加细化更加落地，那就另当别论了。
就像我在最近的开门红管理培训中经常提到的过程性管理抓手一样，零售的各项指标如果光盯最后的数字，那就好像海中浮萍，看着就在那里，可飘飘荡荡就是不知道该如何抓住。可如果把这些数字分解成各种能去抓的动作，一旦这些动作做到位了，那最后的数字自然也就能够体现出来。外拓也是一样，我们虽然抓的是动作和方法，可如果这些方法能够不断优化使用，并不断积累经验，最后的效果是完全可以预测出来的。
其实不仅是外拓，整个零售业务的推动和发展也处在“求新”、“求变”和“求实”的阶段，谁更主动去敞开胸怀，发挥主观能动性，也许就能在终端网点中拔得头筹，让开门红更加红红火火。
本文摘编自《零售银行》杂志2020年1月刊，原标题为《开门红外拓的“求新”“求变”和“求实”》
