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如果你在一家大企业工作，是否碰到过这样的情况： 大量的时间消耗在沟通汇报上，尤其是碰到跨部门的事，那更是会上上下下协调无数个来回；就算在部门内部，你的方案也可能被要求改来改去，而最终定版的，还是最初的那一个。 企业出现这种“内耗”，原因就在于“管的太死”。 根据统计，美国企业解体的速度，在1950年到2011年间不断加快，管理体制僵化，不能应对无法预测的市场变化，是最重要的原因之一。 美国前军方人士麦克里斯特尔曾担任美军驻阿富汗的最高指挥官。 他发现尽管美军实力全面碾压“基地组织”，但在对抗中却每每受挫，这是为什么呢？ 麦克里斯特尔把他的经验和反思写成《赋能》。 此书一经推出，不仅在美国本土商界备受推崇，华为总裁任正非号召17万员工学习这本书，马化腾希望腾讯成为一家赋能型公司，从而打造出强悍的超级团队。 让我们来看看什么叫赋能，为什么要赋能。 01、 什么是赋能，企业为什么要向员工赋能？ 麦克里斯特尔在伊拉克指挥特种部队的时候发现，基地成员能够出其不意的袭击，是因为他们根本没有固定的组织构架，就像一张可以随时变形的网，非常灵活并具有弹性。 通过几次较量，麦克里斯特尔认识到，要想战胜基地组织，美军必须把自己也变成一张这样的网，而且能随机应变。 而麦克里斯特尔在军队中推行 “赋能”的结果，使特种部队痛击了基地恐怖组织，并且击毙其三号人物扎卡伊。 所谓赋能，就是赋予员工能量和权利，最大限度地发挥每个人的主动性和创造力，从而提升整个组织的灵活应变能力。 说到赋能，就不得不提一个曾经在企业界风靡了100多年的管理方法——科学管理，赋能正是针对这个传统的管理理念而提出的。 美国人泰勒创立的科学管理法是大工业时代产生的，当时虽然大型机器替代了手工，可生产效率依旧低下。 泰勒把工厂生产线上的工作，拆分成一个个独立可控的小环节，对每个岗位上工人进行培训，从而使生产效率得到上百倍的提高。 由此可见，科学管理的核心就是标准化和专业化，而实行的基础就是所处的外部环境要相对稳定，这样企业才能按照自己的“一定之规”去运转。 而我们现在所处的互联网时代，跟以往最大的不同，就是生存环境中存在着诸多不可预测的风险，根本没什么一定之规。 所以，不过度强调 “听话照做”，发挥员工的主动性和决策能力，这样企业才能当今高度不确定的环境中，做到快速反应，获得生存优势。 02、 如何通过赋能，打造强悍敏捷的超级团队。 那是不是只要领导肯“无为而治”，一切让员工做主，问题就解决了呢？ 事实证明，放权可不是一件简单的事，怎么做到“松而不散、放而不乱”，才是管理者面临的重大难题。 作者认为，“赋能是一个负责又艰难的系统工程”。 所谓系统工程，是指赋能并不是领导放权这么一个孤立的举动，它需要企业做局部和整体上的改变。 这种改变既包括内部组织构架的重建，也包括各部门间协作互动模式的创新，以及领导功能的重新定位。 企业要想实现赋能，至少需要分三步走： 第一步：建立高度互信的小团队，并将多个小团队联结成紧密互动的超级大团队。在战场上的士兵必须非常信任战友，才敢地把背部留给战友，自己正面狙敌，互相配合消灭敌人，而在企业中同样需要这种信任和默契。 公司研发一套大型软件工程项目，同事小王负责其中客户模块，却被一个难题拖了半个多月。 他想到其他组找人帮忙，可对方组长怕影响自己的研发进度，怎么都不肯答应。最后，对方组长终于答应“出借”这名骨干，但只有两个小时。 另我吃惊的是，这位技术骨干了解到小王的问题以后，主动向自己的组长请示，硬挤出2天的时间，先帮小王彻底解决掉这个难题。 他说，“如果你这个模块拖了进度，那整个工程最后都验收不过去。” 当大家都明白，大家共同的目标是让整个工程顺利验收，而不是其中任何一个模块顺利过关，协作就变得顺畅了。 小团队中的人经常在一起，彼此信任和相互配合并不太难；而要在几千甚至上万人的大企业中，不同部门的人都能默契配合，却是极难办到的。 对此，《赋能》这本书给出了一个名叫“嵌入计划”的建议。 就是把每一个小团队都看成一个“超级人”，超级人之间派出接口人，嵌入进对方进行建立互信的，就像这位技术骨干，整个企业就会建立起网状一样的架构，成为机密结合、行动迅速的超级大团队。 第二步：打破企业内部竖井结构，构建信息共享的企业文化。构建信息共享意识，就需要打破信息只在本部门、某几个节点发布的规定，让员工尽可能了解企业的整体信息和关键信息。 美国福特公司曾经因为安全问题召回80万辆汽车，这款汽车在10年间造成至少13个驾驶员丧命。 后来发现，设计点火开关的部门更换了更廉价的弹簧件，他们认为这并没有什么，因此也没有向其他部门发布消息。 而恰恰是更换的这个零件，导致汽车在行使中有可能关闭引擎，造成安全气囊失灵。 正是因为福特公司部门之间的信息阻隔，最终导致整个链条的不可控。 信息越流动，产生的价值越大，激发的能量也越大。而信息共享的方式，可以采用信息沟通会、公告栏等多种手段。 第三步：重塑领导功能，通过给员工赋能实现管理的去中心化。当今错综复杂的环境中，即便是一个精英管理者，恐怕也很难做出最正确、最快速的决策，这就是为什么，领导在推翻了我们的报告以后，又会重新启用的原因。 在网状组织中，领导者不再是个“大家长”，而应该像园丁一样，培养员工，打造企业文化。在这个基础上，赋予员工自主决策和行动的权利，这才是赋能的本质。 海底捞的副总杨丽娟只念过小学，开始只是餐厅的普通服务员。可老板张勇总是逼迫她学习，指定书让她必须读完，逼着她每天写工作总结，强迫她学会用电脑…… 这一度让的杨丽娟叫苦连天，但却咬牙坚持下来了。后来她说，如果不是遇到张勇，自己可能一辈子在一个小饭店端盘子。 海底捞的老总张勇就是一个赋能型领导，他不仅给下属安排工作，还逼着他们成长，鼓励他们自己开分店创业。 员工成长了，企业才能成长。这也许就是海底捞能够上市的原因之一。 领导对员工赋能放权，并不是削弱领导作用，而是要求领导者要有“双眼紧盯、双手放开”的姿势，这对领导者素质来说，这是更高的要求。 《赋能》这本书告诉我们，企业必须通过赋能，打造出能灵活应对外部未知风险的超级团队。 赋能又是一个复杂的系统工程，必须分三步走： 首先要建立高度互信的小团队，并将多个小团队联结成紧密互动的超级大团队。 其次，要打破企业内部竖井结构，构建信息共享的企业文化。 最后，重塑领导功能，通过给员工赋能实现管理的去中心化。 希望不管是领导者还是员工，都能通过赋能，让我们的事业上更上一层楼。 |
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