新一代中国创业企业的生长方式与以往完全不同。
创业企业在各传统行业进行着全面的迭代，其中最主要的战场就是消费领域。从零售到餐饮、从出行到服务、从教育到培训，人们的生活方式正在全面被各种APP所重构。几乎在每一个APP的小宇宙里，冲在前面的是一支由80、90后组成的创业者，藏在后面的是若干由70、60甚至50后组成的资本团队。
新的创业模式将传统的游击战演变为大规模的集团作战，对指挥员的能力提出了全新的要求。
传统企业大多通过自我积累和银行信贷获得发展资金，而现在创业企业几乎都要通过风险投资获得发展资金。创始人一方面需要构建团队、打造产品、设计商业模式、拓展市场、树立品牌，另一方面如何与资本共舞也成为必修课，对创始人综合素质的要求与过去不可同日而语。
从种子基金到天使投资，从VC到PE,不同阶段进入企业的资本，其先天属性自带的阶段性目标与创始人长期发展的目标，常常出现高度的相悖性。资本的注入往往让企业如同大量施用化肥后的庄稼，迅速生长。此时，提供给创始人通过实践不断修正自己方向的时间大大缩短，创始人的能力储备和急就章式的学习，都无法追上企业生长的速度，处理不好其中的矛盾，成为很多企业倒在路上的主要原因。
一、创业公司的失败都是由于创始人没有跑赢自己的企业
国内很少有人看好瑞幸——在一个基本没人真正喜欢咖啡、更没多少人懂咖啡的国家，靠大额补贴卖说不清到底好不好喝的咖啡。但资本市场成王败寇，人家上市了，并且创造了中国企业纳斯达克上市的新速度，开盘一度上涨超过50%，市值超过40亿美元。
当然，在纳斯达克上市和在国内A股、纽交所上市不是一个概念。在国内A股、纽交所上市有盈利要求，相当于长大成人；而在纳斯达克上市相当于孩子的出生——一方面有夭折的可能，但另一方面可以想象的空间也越大。
大部分吃瓜群众看到的是这孩子基因就有问题，很可能活不过三岁，但投资人看中的却是新生儿未来的成长空间。
是什么因素最终决定瑞幸到底能够长到多大？多强？
人们很容易把瑞幸和ofo相提并论，一样的资本风口、一样的烧钱模式。瑞幸咖啡联合创始人兼CMO杨飞这样回答这个问题：“我们的团队不是刚毕业的大学生，都是创业老兵，是一个谨慎的团队，有理性和务实的一面，绝对不会是下一个ofo，希望大家有信心。”
这是一个让人信服的理由，如果你看一件事儿不靠谱，那么平时一贯靠谱的人拍胸脯说这事儿靠谱，逻辑就发生了变化。
创业公司最大的风险就是来自于创始人的成长速度跟不上公司的成长速度，绝大部分创业公司的失败都是由于创始人没有跑赢自己的企业。如果一个公司在开始的时候，合伙人中就搭配了不同年龄、不同职业经历、不同专业背景的人，那么在一定程度上就化解了这个问题。因为这些不同的合伙人可以弥补操盘手成长速度的不足，在每个阶段能够接应跑得气喘吁吁的主要创始人。
瑞幸咖啡的CEO是前神州优车副总经理钱治亚，董事长是陆正耀，他是曾经打造了神州租车和神州优车两家成功上市公司的创始人。这样的年龄、经验组合，和戴威这样年轻团队遇到的问题完全不同。
与摩拜、瑞幸这样老少结合类似师生关系的创始人团队相比，ofo的创始人团队都是和戴威年龄经历相仿的同学。他们同处激情澎湃，但在年龄经验上很难互补，这为后来的失败埋下了伏笔。
在资本的推动下，现在的创业公司在发展的过程中，实际上有至少有三个决定公司状态的增长速度：第一是营业收入增长速度；第二是员工人数增长速度；第三是估值或市值的增长速度。
第一个增长速度考验的是创始人的商业经营能力，包括产品打造能力、市场开拓能力、成本核算能力。大部分小生意人经过几年的磨练，都会具备这几个方面的基本能力，但对从来没真正做过生意的人，这里边有无数个坑在等着你。
第二个增长速度考验的是创始人的内部管理能力，包括建立和执行企业制度和企业文化的能力，对关键岗位是否胜任的考察能力，与主要合伙人相处的能力，与员工沟通的能力等等。
第三个增长速度考验的是创始人对融资的把控能力，包括对投资人能力和品性的判断能力，协调投资人关系的能力，融资节奏与公司成长的关系问题等等。
戴威遇到的问题是他在刚开始成为一个小生意人的时候，企业就开始像气球一样膨胀。这个膨胀过程中市值跑在最前面，后面是员工人数，再后面是营收。在短短两年的时间里，三者之间都在高速增长，同时这三者之间的距离越拉越大，估值的增长速度远远快于营收的增长速度。
对创业企业来说，尤其是年轻的创始人，最理想的增长方式是三者同步稳步增长，风险最大的增长方式是三者同时高速增长。戴威的幸运和倒霉之处在于，他创立的ofo很快就进入到三者同时高速增长的区间，这意味着他要以极高的速度同时获得几方面的高速成长，也就是说，他要在两三年的时间里走完一个传统企业家至少二十年才能历练出来的本领。
二、“小生意人”的经历是创业成功的硬储备
第一辆，车锁打不开；第二辆，链条掉了；第三辆，缺一个脚蹬子。
在专门找“小黄车”连续三次失败之后，我毅然决然的卸载了ofo的APP,后来一想里面还有几十块钱，赶紧又装了回来，但之后再也没有用过小黄车。众多共享单车爱好者经历了和我同样的遭遇。
“小黄车”的失败，或者称为阶段性失败，最深层的原因是什么呢？很多人分析小黄车溃败的原因，有的说因为股权机制，有的说因为管理跟不上，有的说因为创始人太骄傲。
小黄车在开始的时候就为了规模放弃了产品质量，向市场投放劣质自行车，用同样的钱制造了一倍以上的产品。快速抢占市场，却因糟糕的使用体验让客户用脚投票，这是导致小黄车在遭遇困难的时候溃不成军的原因之一。
在我看来，小黄车从走出校园投放第一辆车时，就犯了一个致命错误--用低劣的产品质量换取更快的市场扩张速度。
2016年10月，我在CBD的大街上突然发现很多从来没有见过的新潮自行车，甚为怪异，一打听才知道这叫共享单车。马上下APP感受之后，我在微博上大呼小叫地感叹一番：“首次体验摩拜单车，通过自行车的重新设计，去掉链条、辐条，轮胎不用充气，更加坚固耐用，不易被盗；APP定位查找，支付简单。我的评价是：这是近十年内中国本土最伟大的互联网+应用。”投资人显然也和我同样的看法。每一天的早晨，都有各种色彩簇新的共享单车出现在城市街头。
不久后的一次论坛上碰到摩拜单车的CEO王晓峰，问他为什么把车做得这么重，骑起来很费劲？他回答说，想要车结实也是没办法，以后会不断改进。但我在第一次骑小黄车的时候，就感受到了它的轻巧。作为一个自行车的业余行家，一眼就看出来这车是成本很低的便宜货，用不了几天就会到处出毛病，用料节省，自重轻，新车骑起来当然轻快。
打开ofo APP，到现在显示的还是“骑时可以更轻松”这句话,可见用车身自重更轻的劣质产品来抢占市场是公司的战略决策，这个决策一开始就错了。公共用品最大的特点就是容易损坏，摩拜单车投入大量资金进行研发，生产出共享单车专用车。而为了快，小黄车连最起码的产品质量也不考虑，显然也没有认真计算过高损坏率带来的维修运营成本的提升，更是把用户的骑行体验和安全不当回事。
这其实也是初出茅庐的小生意人最容易犯的错误。他们通常喜欢在白手起家的时候，敏锐地看准市场的一个机会，用最快的速度、最低廉的成本满足市场的需求。但在用这种方法赚到第一桶金之后，他们会迅速调整策略，或者到其他领域再捞一把，或者立志成为一个上得了台面的企业家，开始认真打造产品。
在传统行业中，这种改邪归正、最终走上康庄大道的企业数不胜数。
然而，随着企业成长环境和培育模式的改变，现在的创业者已经没有时间和机会进行这样的修正。企业在开始走的一步臭棋，之后就很难再有反转的机会。
小黄车的创始人戴威是那种传说中含着金勺子降生的人，不但家庭条件好，学习好，还从小当班长，踢足球打中场，属于那种德智体美劳全面发展的“五好”学生。后来成为北京大学高材生、北大学生社团领袖、献身公益事业的志愿者，光华管理学院毕业，聪明、努力、有领导力、能吃苦、有丰富的商业知识。但在这些熠熠生辉的履历中，唯独缺少对成长为一个企业家最有用的经历——小生意人。
凡从零基础做小本生意，都会在开始的几个月碰得头破血流，发现自己最初的商业计划简直就是白日做梦的废纸。但坚持下去的结果却是会有几项最基本的常识逐渐融化在血液中，落实在行动上。
从马云到马化腾，其实大部分企业家都有小生意人的经历，这是成为企业家的硬储备，保证让他们在企业成长的最初阶段，不犯颠覆性的、不可挽回错误。
这些常识虽然有时会影响创业者的格局，成为他们进一步发展的障碍，但这是成长为一枚成功企业家的基本功，足以让他们活下来。
这些理念和技能包括：
1、认真做产品，无论是制造还是服务，以能够承受的最高成本打造产品，明白想耍的每一次滑头都会被客户捉住，并且广为传播；
2、永远节衣缩食、精打细算，能省就省、能抠就抠，永远留够发几个月工资的现金，绝不相信应收款、银行贷款、投资人承诺的可靠性；
3、绝不相信自己老婆以外的任何人，财权、人权、决策权牢牢地把控在自己手里，事必躬亲。
戴威还没有从十几个人七八条枪的小微企业主阶段毕业，就已经开始执掌百亿市值的公司。如果给他更多的时间，在经历哪怕一两年小生意人的煎熬之后，再获得融资，结果可能就会改变。
三、创业：每一个决策都是一张多米诺骨牌
作为当今的创业者，无论是从事新经济项目还是传统项目，已经很少有依靠自我积累、自我滚动来经营企业的了，迅速获得投资已经成为创业者几乎最重要的诉求。在这种背景下，对创业者成长的速度提出了全新的要求。如果没有前期相当于“学前班”的经历，直接拿到融资对创业者将是一个难以通过的考验。
在另外一个竞争对手摩拜的案例中，创始人胡玮炜虽然也是个创业小白，但真正的掌控者是有着丰富从商经验的投资人李斌，这其实就是避免创始人缺乏经验而产生重大战略失误的方法。
其实，有一段时间戴威展现出了其颇有魅力的领导力，企业似乎也在朝着正确的方向前进。作为创始人，戴威成长的速度已经足够快，但企业膨胀的实在太快，最终还是在他自己认为的强项——融资那里摔了跟头，走了更大的一步臭棋。
经历过巨大的泡沫及其破裂之后，共享单车领域似乎已经枯木逢春，卖给美团的摩拜、托管给滴滴的小蓝单车等不少企业已经恢复了新车的投放，各城市对共享单车的管理也逐步跟了上来，秩序逐渐恢复。可街面上原本黄灿灿一片的小黄车已经难见踪影，很多已经被当做废品回收。
作为曾经“傲娇”的“新四大发明”之一的共享单车似乎熬过了寒冬，但ofo却很可能感受不到春天了。作为一名创业者，年轻的戴威应该从这次失败中学到他最缺的东西，这笔天文数字的学费，将补上他人生履历中缺失的那一部分，这一部分内容无论通过课堂、通过读书、通过支教、通过跑步或者爬山都无法获得，只能从做一名“小生意人”的实践中获得。有了这份底子，相信戴威可以在未来的创业道路上走出一片天地来，他还那么年轻。
真格基金创始人徐小平给易到用车创始人周航的书《重新理解创业》的序中写了这么一段话：“创业为什么难？难就难在你每一个决策都会像前一片多米诺骨牌一样，影响到下一步的发展。”我想补充的是，从天使基金到一轮一轮风险投资的接力跑中，每一块多米诺骨牌都会以更快的速度倒向下一块，根本没有停下来的机会。
四、为什么创业公司大多死于融资陷阱
在公司运营层面，如果戴威从最初的扩张后意识到低价劣质小黄车将给公司未来的发展带来巨大隐忧，在资金相对充裕的时候降低投放速度，提高小黄车的质量，增加更多的运维人手，就会筑牢运营方面的基础。
在管理层面，戴威早就显现出不凡的领导力，但领导力不等于管理能力。对于一家从一二百人迅速膨胀到数千人的创业公司，内部管理必须及时跟上。创始人此时最需要的是迅速对管理投入大量精力，一些重要岗位及时聘请职业经理人，把内部管理流程尽早建立起来，财务管理尽快规范化。有媒体报道，一位曾经在BAT工作的ofo老员工，刚来的时候被报销和申请预算的“极简”流程所震惊。但戴威还没来得及做这些，公司就陷入到融资陷阱中。
共享单车一夜之间就被吹到了投资的风口，投资人纷至沓来。戴威尚未在企业运营和内部管理上有所历练，就开始了与投资人的周旋和博弈。虽然有北大MBA学历，但和投资人打交道的过程，完全没有教科书可供学习。
在早期的融资中，急于快速发展的戴威选择了金沙江投资，事实证明，这不是一个最优选择。投资人和创始人没有形成相互帮扶的团队，反而成为冤家对头，在众多重大问题上难以达成一致意见，这也是很多创始人特别容易犯的错误之一。
很多人认为ofo真正死因在于“一票否决权”，戴威本人和后来进入的阿里、滴滴、经纬都拥有一票否决权。这个类似“联合国”构架的董事会，是一个最差的公司运营结构，创始人没有一个真正靠得住的盟友和伙伴，更别说老师或者师傅，大家都成了时刻盯着自己位置牢固性的乌眼鸡，而罔顾公司真正的发展。
2017年的胡润百富榜中，ofo创始人戴威以35亿元的财富成为第一个上榜的白手起家“90后”，这一巨额纸上财富来自于一轮一轮的风险投资。从2015年创业，ofo一共经历大小十多轮融资，这在创业公司里相对少见。
在戴威自己看来，相对于经营和管理，融资是他最擅长的领域，但最后真正要了ofo命的，却恰恰发生在融资方面。当然，对于任何企业，死于融资都是一个终极结果。任何一个企业只要资金链不断裂，总是可以继续维持下去。
也正是因为这样，只要在经营管理和前期融资一招不慎，创始人最后都会进入一个必须不断加快融资速度才能勉强维持下去的境地。此时，决绝的断臂求生和相信奇迹究竟选哪一个，就是对创始人战略定力的考验。
戴威最终败在相信了巨额资本的投资承诺，放弃了和摩拜合并的方案，并且以粗放的方式更加激进的开拓市场。钱烧完之后，留下的是一地灰烬。
复盘ofo的融资过程，虽然早就有从朱啸虎、蔡崇信等一干投资届的大佬环绕左右，但屁股决定脑袋，他们为获取自己的利益最大化而来，根本不会完全站在ofo和戴威的立场思考问题。如果在早期融资开始的时候就有经验丰富的投资人以顾问或合伙人的身份进入团队，形成充分信任的关系，就能在融资方面弥补戴威对接投资能力跟不上的问题。
五、创业老手也会倒在“融资时间差”上
2016年，一台乐视电视进入我家，按照贾跃亭的说法，那不是电视，是一个互联网生态系统接收器。那个时候我已经写过质疑贾跃亭商业模式的文章，为啥还会买他家的电视呢？
说来话长，这里面隐藏着一个非常有趣的商业故事。
这台电视差不多算白来的——是我在易到充了几千块钱的打车费送的。2015年底，易到卖给了乐视之后，易到开始搞起了“100%充返”活动，补贴幅度之大，令人咋舌。据说，总充值金额超过了60亿元，送出乐视超级电视超10万台，我家的电视就是被送出去的10万台之一。
之所以毅然决然的充值，有三个因素，一是作为易到忠实的用户，真的不希望它倒掉，支持一下；二是我判断自己花掉这笔钱的速度会快于易到倒闭的速度，趁最后的机会薅一把羊毛；第三个原因，实际体验一下这“生态化反”下的电视到底咋回事。
和我猜想的差不多，贾跃亭收购易到只是找到一个短期筹现的渠道，充返活动还帮他把电视、手机卖给易到，我等乘客和司机薅到了几把羊毛，易到最终被抽干，剩下一副骨架苟延残喘，现在几经转手，离最终咽气的时辰没多久了。
这个故事的结尾令人唏嘘，创办乐视的贾跃亭和创办易到的周航，都被打上了创业失败者的标签。贾跃亭的故事以后再分析，周航的失败却依然又是一个创始人没有跑赢自己企业的典型案例。
在成功的花完最后一块钱后，我卸载了易到，那个时候滴滴已经崛起，相比易到已经十分不好用了。几年之后我碰到周航，把有关自己对易到的猜想向他求证，他告诉我正在写一本复盘易到失败的书。
现在这本名为《重新理解创业》的书已经上市。写创业成功的书很多，写失败的书很少，这需要承认自己的失败，还要经历痛苦的心理过程，需要极大的勇气。投资人徐小平在给周航书的序言中写到：“让我惊喜的是：周航用一如既往的勇气写出了这本书，他直面自己创办易到的风风雨雨、沟沟坎坎，勇敢解剖自己决策过程中的得失过错。这对今日创业者而言，是一本奇书，是一个馈赠，是一门最好的商学院课程。”
贾跃亭坑了很多人，但坑得最彻底的就是易到。周航在书中说，易到最后真正的问题就是来自于乐视，易到实际上是被乐视拖下水的，最后不得已选择卖给乐视，同样源自融资过程的“时间差”。
2014年C轮融资的时候，易到本来可以拿到三亿美元，最后却只要了一亿美元。这一关键性失误，导致后面的步步不赶趟。因为在此之后，竞争对手获得了一笔巨额融资，投资人对易到的态度发生了根本性地改变。
周航反思到：“要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待。融资，其实是一个生死问题。”周航承认因为和投资人关系比较疏离，最终造成没有人站出来帮忙的局面。
六、进入赛道，就别想按照自己的节奏跑
同样在共享出行领域，创立易到的周航和创立ofo的戴威，两代创业者都面对着同样的问题，都犯了差不多的错误，为什么会是这样？
资本的逻辑在互联网时代和随后的移动互联网时代，投资人之所以热烈地看好中国市场，就是巨大的人口基数和消费增长潜力，他们寻找的是每一个垂直领域的独角兽。所以一家恰好进入风口的创业企业就很难按照自己的节奏或者创始人的价值观，来经营自己创立的企业。
要么参与竞赛，要么退出赛道。如果进入赛道，又想按照自己的节奏来跑，失败就成为大概率。
无论是久经沙场的周航还是初出茅庐的戴威，他们都在对接资本市场的时候发生了误判，没有找到资本进入的节奏感。很多人把融资归结为一个专业问题，的确，融资是一个十分专业的工作，非金融出身的创始人很难让自己金融方面的知识和经验能跟得上公司对融资的需求速度。但专业的工作可以通过找到合适的专业人才或顾问的方式来解决，周航的团队和戴威的团队里都缺乏这样的人。
另一方面，即使他们身边有德高望重的融资顾问或熟悉融资的合伙人，最终的决定权还是在创始人自己手中。此时，创始人心态的成长要比知识和技能更重要。这种自我成长，只能靠创始人自己来完成。
在融资过程中，最难过去的一个坎就是对公司控制权的把握。易到能融三个亿的时候只融了一个亿，周航没说原因是什么。但最可能的因素就是担心一次融资过多，分出去的股权太多，可能会影响自己对公司的控制权。
我和一些创业者接触的时候，发现一个十分普遍的问题，就是在公司刚开始建立的时候，对融资方式和节奏有着特别一厢情愿的规划，而这一规划的核心之处就是保证多轮融资之后，仍然牢牢把控公司的实际控制权。
这是对贪婪的资本发自内心的防范心态，但这种心态导致的结果会因为纠结于绝对控股权而丢掉了公司发展的最佳机会，甚至一招踏空导致公司最终的失败。
当公司成为独角兽，它的成长速度就像进入高速公路一样，必须按照公路设定的最低速度跑。这个速度下，创始人的初始心态能不能跟得上公司发展需要的速度，是十分关键的。其实除了股权，保证公司控制权的方法还有很多种，即使在股权上丧失了公司的实际控制权，也有继续领导公司的机会。
从马云到马化腾，从张瑞敏到董明珠，差不多最优秀的企业家都不是靠绝对控股权来领导企业的。马云和马化腾们，在创业初期从股权占比上看就不再是绝对控股，但他们在上市公司中通过同股不同权的股权架构，实现了对公司的控制权。也有众多企业家靠多年的实打实的业绩和威望，保持了对公司的实际控制权。如果他们当初一定要把绝对控股权作为融资的先决条件，可能都会丧失把企业做大的机会。
从心态上及时成长，把公司发展置于把控自身控股权之上，才是一个创业者的真正成长。解决了这个根本问题，融资节奏的问题才能真正解决。
七、成熟创业者的最大陷阱是路径依赖
大概是2013年，在一次小型聚会中，罗振宇拿着手机在那里捣鼓，一会儿又接电话告诉吃饭的确切位置。那个时候，罗振宇一直在倡导“U盘式”生存，不太像是一个雇着专职司机的人。在这顿饭剩下的时间里，罗振宇向大家普及了这个叫易到的APP的好处和各种功能，在座的所有人都当场下载了这个神奇的APP。
在之后相当长的时间里，我都是易到用车最忠实的用户，享受着成为一个拥有专职司机的成功人士的感觉。在周航2010年5月创立易到三个月后，Uber才在美国诞生，而滴滴和快的直到两年后才出现,周航和易到是网约车市场不折不扣的先行者。
周航的教训和反思之所以有特别的价值，在于这是一个曾经创立过成功企业的企业家的二次创业，更加令人惋惜的是，他在懵懂之中抓住了一个千载难逢的绝佳时间窗口。
早在1994年周航就和其兄创立了专业音响公司，在实现财富自由退休之后，受不了国外过于安静的生活跑回国内创业。
周航最初给易到的定位沿袭了他做音响公司的商业逻辑:“小而美”。开始的时候他就把易到定位为一个只为高端商务人士出行服务的平台，这个平台一定要达到那种英国管家式的完美服务：“首先要有足够的车，还得服务好，油烟味的车不行，不好的车也不行；再次，光车好也不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路也不行，态度不好还不行；最后，除了线下好，线上也得好，支付得顺畅，算法匹配的完美”。
不得不说，这个把共享出行平台当做高端音响打造的思路，这么做是有价值的，众多共享出行的早期用户就是被易到的这种完美主义的追求吸引来的。
然而，在周航现在看来，这一切都是错的。周航自己评价道：“大家都在拼命地解决问题，看起来也是一个红火的创业公司景象，实际上是自己先拼命地制造了问题”。相比而言滴滴的战略才是对的，不是先打磨一个完美的模型，而是保证最基本的功能，先跑起来。
战略的持续表达，其实就是品牌。
为高端商务人士服务的战略定位，决定了易到的品牌传播也必然走高大上的路子。色调要黑白灰，文案要“不说人话”，最后落实的海报宣传语是：“用车，就要像用人，召之即来，来之即用”。周航写到：“最近一次出差回来，看到我们曾经发布的广告，如果重新做我会直接说：现在叫车，5分钟到，仅需38元”。著名投资人徐小平在给周航写的序中也提到了广告的问题。2015年冬天，周航邀请徐小平为易到拍摄广告片，他当时就强烈认为周航让自己拍广告片不是一个好做法，原因很简单。徐小平调侃道：“以我的魅力，除了省钱之外，怎么能跟那些影视明星比呢？”
在战略和品牌上的失误，其实也是易到后来不敌滴滴的重要原因。作为曾经创业成功的创始人，周航需要的是“逆成长”，就是作为一个成熟的商人对新的商业模式和商业逻辑的理解需要重新出发，而不是依赖自己成功的路径，这也是成熟创业者再创业的最大陷阱。来自一个成熟商人的过度自信，比来自一个年轻人的轻狂骄傲，对公司的成长可能有着更大的杀伤力。
这种“逆成长”就是将自己尽快清零，尽快地适应新的商业背景、
新的行业下，新的思维方式和战略路径。如果一开始走上了和企业未来发展相反的方向，从头再追回来，需要花费的就不仅仅是时间。
八、所有的创业，最终都是创始人和自己企业的赛跑
对一家创业企业来说，所有的失败都是创始人的失败。企业飞快得长大，远远超出创始人自己成长的速度，说不定会异化为创始人的敌人，或者成长为一匹可以吞噬自己的怪兽。创始人如何不被自己的企业杀死？
第一种选择，在合伙人里有自己的老师和可以互补的伙伴；第二种选择，适度放慢企业的发展速度，至少让估值或市值不要和营收差得太远；第三种选择，放下身段，不要骄傲，保持空杯心态，让自己以最快的速度跟得上企业发展的速度。
在目前的商业背景下，几乎所有的创业最终都是创始人和自己企业的赛跑，都是创始人和自己企业的搏斗，创业者已经无法模仿他们的前辈们进行集腋成裘、聚沙成塔、自我积累的创业。公司的成长必须被放入某个赛道，以它应有的速度成长，剩下的，最重要的一件事，就是创始人如何跑赢自己的企业。
