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业务模式不同的企业，组织架构也必然不同。 笔者以产业地产企业的业务模式为划分标准，将产业地产企业划分为产业地产开发商、产业地产投资商、土地运营商与产业运营商四种类别。 本文以不同模式类的代表企业为研究对象，探索不同模式企业的组织架构特点。 产业地产开发商 Part one 产业地产开发商与房地产开发商类似，基本模式为“拿地—盖楼—销售或持有—运营”，业务的盈利基本来自于物业销售或出租与园区运营。代表企业有联东集团、亿达中国与金地威新等。 1.1 联东集团：强干弱支，强总部 扁平化 联东的组织管控采用的是“强干弱支，强总部 扁平化”的组织管控模式，这种模式类似于树干与树枝的关系。总部直接管控地方项目的城市进入、项目定位、客群定位等，而城市公司只要负责项目建设、项目招商与政府关系维护。在成熟园区上，联东留守人数极少。 联东集团的“强干弱支，强总部 扁平化”的组织模式能够施行与企业的规模与企业性质有很大关系。 联东集团是纯粹的产业地产开发企业，项目的可复制性强，客群细分相比起产城小了很多。因此，联东可以将项目运营管理承包给物业管理企业，使得企业总部可同时管控200多个项目，同时降低一线从业人员的专业素养，降低企业用人成本。 此外，值得一提的是联东项目的招商体系，联东的招商由总部直接管控，总部有大量的招商资源，保障区域项目的招商。这也造成联东的招商人员如果离开了总部的资源支撑，招商能力就会被弱化。 图：联东集团组织架构 2.2 金地威新：控股不控权，企业自拓市场 金地威新是金地商置旗下的产业园镇业务板块的控股子公司。 虽然是控股子公司，但是总部对金地威新的发展不具有话语权，总部仅仅只能分享金地威新的业务收益。由于总部对产业地产的投资属于战略投资，目前要求的回报率也不太高，赋予了金地威新更大的自主权，也让金地威新的经营逻辑更纯粹——从纯产业地产的角度思考企业发展。此外，金地威新还有一个最大的特点，招商部门是企业最大的部门，各板块为招商服务，大量导入资源支持招商。 2.3 亿达中国：全国招商、资源共享 招商部门在亿达中国内部是比较重要的一个板块，由集团副总裁直接分管。全国的招商资源统一整理分类，并成立招商库。在副总裁的协调下，商业资源可以在全国实现共享分配，使得商业资源被最大化利用。 产业地产投资商 part two 产业地产投资商背后均有强大的金融财团支撑，主要盈利点除了传统的租金收入、物业销售收入、运营运营收入以外，还拥有项目的资产证券化收入。 园区物业的资产证券化会使企业让渡未来的租金收入与运营收入，但能在短时间内快速回笼资金，助力企业规模扩张，以普洛斯和东久中国为代表。 2.1 普洛斯：项目标准化，强控项目招商 普洛斯的项目基本上都是物流园区，产品高度同质化，其产品在经历了很长时间的发展，在成本控制、物业设计上已经做到规范化了，很难拥有创新。所以，普洛斯关注的焦点从“项目”向“招商”倾斜。 项目的招商在普洛斯中占据着很大的比重，普洛斯也非常注重项目的招商，项目的招商经理定期向普洛斯总裁梅志明汇报工作，且每个项目的招商经理之间存在竞争关系，企业之间狼性很强。 2.2 东久中国：强金融属性下，扁平化管理 东久中国是在全球领先的私募股权投资公司华平投资的支持下成立的，使得企业从诞生之日起就具备很强的金融属性。 不仅在业务模式上，在人才制度上同样具有很强的金融属性。东久中国通过加高人的金融杠杆，以高于行业平均薪水招揽优秀的人才，同时采用“普洛斯”式的扁平化管理。目前，东久中国仅以 150人左右的规模运营着超过120万方的产业园区项目。 土地运营商 part three 土地运营商以一级开发或一二级开发联动，分享土地开发或地上建筑物开发的收益。以华夏幸福和宏泰发展为代表。 3.1 华夏幸福：三级管控，深耕三大都市圈 华夏幸福以“3 3 X”的业务模式，深耕京津翼都市圈、密集长三角（上海、南京、杭州、合肥）都市圈，加快布局粤港澳都市圈。华夏幸福总资产为4097.1亿元，企业营收为838亿元，拥有员工超过1万人，为合作区域累计招商引资近5000亿元。 华夏幸福采用“总部—区域—城市”三级管控的模式。总部负责区域公司的财务预算与成本管控，区域公司负责城市项目的项目定位、设计、开发与成本管控，城市公司负责项目的选址、项目开发与项目运营。 在区域公司与城市公司的管控中采用了“合伙制”，城市公司的项目总只要做好了一个产城项目就基本上可以实现财务自由，这也使华夏幸福保持了狼性竞争。华夏幸福的招商由总部直接管控，华夏幸福针对孵化企业、创业企业、大中小企业建立了太库、火炬、中工招商等招商体系，助力产业新城招商。 在人才方面，华夏幸福的人才素质比较高，本科以上学历高达47%。各条线的负责人的专业性都比较强。总部对各条线分开管理，每条线上的人各司其职，互相之间的协同并不多。由于华夏幸福的项目均为PPP产城项目，涉及产业园区、住宅、商业及配套的学校与医院等物业，使得华夏幸福在一个项目的人员较多，有的项目甚至有上百人员。 华夏幸福的“三级管控”模式有助于降低总部的管控压力，充分发挥了地方的能动性。在“合伙制”的狼性激励下，城市总的心态都由“为老板打工”向“为自己打工”转变。这样不仅提高了项目的质量，还使得总部在全国扩张的战略得以实现。正是因为这样的优点，使得三级管控的模式在房地产行业内广为流行。 “三级管控”的制度是依托企业的管理制度降低“人”对企业发展的不确定性，依托制度保障企业的正常运转，企业不会因为“人”的离职而造成巨大损失。对于“个人”而言，待在华夏幸福使得个人专业性不断增强，但综合性有所欠缺。如果“个人”离开了华夏幸福，缺少了企业强大的资源支撑，个人的能力可能难以施展与发挥。 产业运营商 part four 产业运营商一般为国有产业园区，园区的主营业务收入除了传统的物业开发运营以外，还增加了产业投资收入，以张江高科为代表。 4.1 张江高科：流程管控相对繁琐，成就斐然实属不易 有的产业园区开发企业所属资产归国家所有，所有财务的支出与收入都需要向国资委报备，重大事项决定还有可能需要向社会公开，这使得国企比较稳健。保证企业稳健发展，势必会导致制度冗长，办事效率不高。国企在对外招聘时均具有很高的要求，使得国企内拥有大量的人才，这保障了大量国有园区的繁荣发展。比如：上海的漕河泾工业区、张江高科等都是在国企的制度限制下，无数杰出的国企员工一步步做出来的。 （1）组织管控的差异本质在于模式的差异 企业的管理制度与企业业务模式息息相关，不同业务模式的企业，管理制度也会存在差别。 联东在成熟的项目上仅4名员工即可维持运转、东久近乎一人负责一个园区，其主要是基于单项目的运营，在前期招商结束、物业服务选择外包商后即可“放手”；而对于华夏幸福片区开发运营商而言，除了在项目上多布置一些员工，以支持运转完成政府沟通，更有项目后期持续开发的考虑。 （2）强干弱支 严聘人才 板块专业化分工 多维资源整合推动“精英化”团队形成 联东集团因为仅涉及产业园区业务，产品的设计与规划可以直接由总部管控，采取“强干弱支”的管理制度，可以提高效率，强控总部对城市项目的组织管控，而华夏幸福由于企业主营业务是产城，其内容涉及产业园区、住宅、商业等多个领域。这也使得华夏幸福不得不在城市项目之上新增区域这一层，这样不仅可以降低总部的管控的压力，还能提高城市项目的运营效率。普洛斯所做的是物流地产业务，其产业设计、项目建设已经非常成熟，所以企业关注的核心转向了招商，因为招商可以直接为企业发展带来利润。 从业务模式的角度上来说，普洛斯、东久中国均具有很强的金融基因，受到西方的产业基金的影响深远。东久中国更是将金融基因应用到“人”的身上，通过严聘人才，强控管理，以较低的成本管控大量的产业园区。金地威新的制度创新在于总部对于控股的分公司的“持股不持权”，减少总部对战略板块的干扰，使得企业从纯产业角度思考问题，充分发挥企业的能动性，使企业发展壮大了起来，这值得很多企业对战略板块业务投资进行思考。 在园区内做产业创投的，目前以国企为主，因为国企肩负着助力国家战略性新兴产业发展的重任，在土地开发受限的情况下，向“产业运营商”转变。 |
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