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担任人力资源部经理的李刚，推动全员竞聘和组织优化后，解决了小企业的“大企业病”，员工迸发出前所未有的工作激情，企业有了突飞猛进的发展。 这时，一家公司邀请他担任企业的管理副总。这对在传统行业仅工作六年多，又毫无背景的李刚而言，是一个难得的机会。 李刚想起网上流传的一个故事： 美国有一对双胞胎兄弟，小时候家里条件很艰苦。父亲是酒鬼，动不动就打兄弟两个，母亲抽烟嗜赌，没事儿就去拉斯维加斯赌博。在这种家庭环境下，哥哥变成了抢劫犯，弟弟却成了一位州长。 记者在采访哥哥时问，“你这一生要在监狱中度过，是什么原因造成的？” 他回答道：“因为家庭。你看看我的家庭，父亲是酒鬼、母亲是赌徒。我还能怎么样？”记者又去采访了弟弟，问他为什么获得了成功，他回答：“是因为我的家庭，我不想让自己未来的家庭也这样。” 李刚联想到自己的经历，刚参加工作的前两年，就处于“哥哥”的状态，一边抱怨着工作，一边心不在焉地混日子。两年后，有些事情想明白了，才拥有“弟弟”的心态，结果四年就实现了职位三级跳。 自己前后的变化主要表现在哪些方面？李刚习惯性地拿起笔。 领域 | 表现要素 | 两年后 | 两年前 | 自评得分 | 目标格局 | 目标 | 阶段性目标变得清晰。如宁可离职也要跨部门竞聘上人资经理 | 随波逐流，到什么山砍什么柴 |
| 思维导向 | 结果导向。如压缩常规生产周期的1/3 | 问题导向、原因导向 |
| 格局高度 | 能跳出事情本身来思考。如通过晨会的形式来提高管理权威 | 就事论事，一叶障目 |
| 计划性 | 明白计划的重要性。如将极难推动的绩效考核在周密的计划下顺利展开，并将之前失败的考核打造得卓有成效 | 被动等待，船到桥头自然直 |
| 信念坚守 | 只许成功，绝不退缩。如“闯五关”终见“大咖”并成功将其说服 | 三天一立志，五天一变化 |
| 工作心态 | 主动性 | 自带“马达”，明白工作为己。如为彻底解决安全事故，深夜转车间，几夜不眠不休 | 当一天和尚撞一天钟 |
| 对待职责 | 增加自身被利用的价值，让自己无法被取代。如清欠时压缩掉历史欠款的2/3 | 给多少工资干多少活 |
| 对待工作 | 做到用心、全力以赴、力求完美。如彻底解决流于形式的现场5S | 当成任务，差不多就行，最多认真，做对即可 |
| 份外工作 | 少一事不如多一事，当作锻炼自己的机会。如故意将自己人资经理的岗位与各岗位对调轮岗 | 多一事不如少一事 |
| 根源归因 | 命运归属 | 不相信命由天定。如经历数次挫折仍没被击倒，依然没放弃对财务自由的追求 | 攀比、抱怨 |
| 工资哪来 | 自己挣的。如面对一批批业务员倒下的惨烈市场，依然勇往直前，直到成功 | 企业给的 |
| 出了问题 | 问题在己，至少要找到更好的挽救办法。如面对众人不服从管理，先找自身原因 | 怨责环境和他人 |
| 人脉关系 | 贵人指点 | 不但要行万里路，还要高手指路。做家教时认识杨老师，他的指导让自己少走几年甚至几十年的弯路，还将自己的事业推向另一高度 | 自己就是“高手” |
| 朋友资源 | 如何整合资源，还没彻底想明白 | 误以为朋友多就是资源 |
| 能力提高 | 技能学习 | 主动学习，充实自己。如工资首要用于买书并报考心理咨询师，在压缩交期阶段，为了解决瓶颈曾40个小时连轴转 | 眼高手低，自满于学历，没必要给自己找累，宁可聚会、玩游戏 |
| 行动力 | 崇尚立即行动。如开发大客户，立马动身 | 不到火烧眉毛不着急 |
| 挑战超越 | 没有不可能。如在不对称竞争下成功聘任人资经理 | 自我设限，认为不可能 |
| 总结反思 | 归纳总结可以让自己不犯同一个错误，并规避别人的错误。如两次升职后的思考 | 日志只是用来发泄情绪的 |
| 对待回报 | 收入待遇 | 付出总有回报，也许体现在其他方面。如消除安全事故时，从未计较过得失 | 干多少活必须给多少钱 |
| 与人相处 | 与领导相处 | 用业绩说话。如与严谨著称的冠军大区经理“狼之刘”的相处 | 靠眼缘来决定自己的工作状态 |
| 与领导意见相左时 | 在任管理职位后才体会到领导决策时要考虑方方面面，而非单一维度 | 以片面的认知和视角，妄加评价 |
| 汇报工作 | 让领导做判断题。如提交的绩效考核方案，在对比了几种方案后，提出自己的推荐建议 | 让领导做填空题或选择题 |
| 同事相处 | 换位思考，帮其所需。如在人资部时扭转了同事关系 | 他人怎么对自己，就怎么对他人 |
| 异常处理 | 遇到困难 | 难得的锻炼机会，挑战自己。如辞退三个难缠的员工 | 事不关己，能推则推 |
| 遇到挫折 | 反思自己，总结教训，心态积极。如被撤职后，很快恢复工作激情 | 无法走出负面情绪 |
| 遇到不确定性 | 宁肯试错，也不错过。如面对人资经理的竞聘机会，宁肯失败离职也不放弃 | 安于现状，尽量规避 |
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这张表是李刚晋升中层的评价表，但里面没有涉及团建和创造团队业绩的部分。以上内容，是李刚担任过中层后，再回过头来以更高的视角俯视自己的行为，工作思路才逐渐变得清晰。 不过让李刚感到困惑的是，自己还有很多欠缺的地方，甚至有些事到现在也没弄明白。 譬如，欠缺的方面：如何在纷繁复杂的众多事项中厘清重点，自己也曾使用过解决重要、紧急问题的四分类方法，但现实中很多问题要复杂得多，仅靠这目的和时间两个维度的分类并不能有效解决；在决策时，如何让自己的决策最优，以避免失误，迄今为止并没找到最好的解决办法；自己追求完美的性格，导致过于苛责他人，不利于团队建设，但性格如何改变…… 想不明白的问题是：世界顶尖咨询公司的杨老师曾让自己思考，最高层级的管理导向是价值导向，而非人们通常认为的结果导向；最高水平的管理是解决系统而非单纯解决问题；要分析系统深层次的驱动因素，单靠人机料法环和五个为什么根本解决不了；这个世界上的事情没有对与错，只有立场。杨老师惯用苏格拉底式的问题，让自己再次摸不着头脑，如果没有对错之分，那岂不是可以随意颠倒非黑白？ 杨老师曾告诉自己，当任职高层后，这些问题都会不期而至，这也正是中层管理者突破瓶颈成为杰出高层的必由之路。 
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