很多时候我们企业高层们制定的战略方向和目标是正确的，但是往往最终实施下来却不是这个样子，看着目标市场和客户群体是非常好的市场和客户，产品和服务也是不错的，为什么最终取得销售业绩就不理想呢？ 这里面的原因就是在“战略——销售行为”这条脉络中缺乏销售策略的规划和指引，销售团队的中层不能很好的理解战略方向和意图，不能根据战略和目标市场/客户的需要调整相应的销售人员和能力，从而造成了还是用老一套的销售行为/行动去实施具体的销售行为，就如同用铡刀去做木匠活，根本不是那么回事儿。 一个企业组织了中层管理人员做了一次工作坊，通过工作坊整理出十条当前企业发展发展方向的重点，可是这十条重点和老大列出来的重点重合度不到50%。我们先不去讨论这些重点的对错与否，就是这么低的重合度就说明了中高层之间的理解存在很大偏差，在这种情况下企业如何能开展好工作呢？最终的结果就是有苦劳，无功劳。 当一个企业的战略目标制定后，需要有能够支撑其实现的市场策略和销售策略来作为承上启下的作用，一方面对战略实现的过程作出具体规划和布局，一方面向下理清所需要的销售任务和销售行为/行动。
这种情况是一种比较普遍的情况，特别是在B2B①销售类型的中小企业中尤为明显。包括笔者在从事销售之初也认为在B2B的企业中市场营销的作用就是开开展会、印印手册这些职能。 其实实际情况并不是这样子，市场营销和销售是两回事情。我们经常比喻：市场营销是空军，负责侦查和轰炸，销售是陆军，负责地面进攻，收获领土。用两个字来解释市场营销和销售，那就是：市场营销是为了好卖，销售是为了卖好。 对于很多企业，其产品客户应用行业广泛，例如：OA、ERP等，其市场营销的作用就更为突出，一方面它能够帮助销售人员开发、指引新的市场方向；一方面它能够帮助销售人员挖掘更多的销售机会，也就是我们说的商机。同时还有很多企业需要市场营销的职能帮助销售人员们建立更好地市场资源，以便于销售人员更好地开展工作，例如：从事宽带接入业务的公司与地产企业的合作，为入住的商务楼宇的客户企业提供宽带接入服务，这对销售人员而言是非常好的资源供给。 B2B——Business to Business，指销售人员的客户为企业的销售类型，是我们常说的大客户销售、工业品销售及项目型销售。
销售是一项“看结果，重过程”的工作，如果只等到最后销售结果出来的时候，一切都晚了，丢掉的销售机会不会再回来了。 所以为了获得好的销售结果，必须加强对销售过程的管理，必须加强对销售过程中的事前和事中管理，必须摒弃掉仅仅看事后数字的做法，必须摒弃为结果论英雄的观点。 对于一个公司而言，无论是一个月、一个季度还是一个年度，一个好的销售结果一定是基于销售开始之前的“算·计”。任何没有算·计的销售行为和销售任务的展开都是盲目的；都是无法对其销售过程进行管理的，因为没有任何管理的参照和依据。 缺少了对销售过程的管理，缺少了对过程数据、情况的把控，销售就无管理可言，销售管理者就成了拿着鞭子的监工，抽打着销售们拿出结果、贡献数字，不行的就换人，然后就抱怨找不到好的销售人员。 一个销售人员的业绩情况如何，第一责任人不是销售本人，而是他的直线经理，因为经理没有承担起对销售过程的管理责任。
根据企业战略和目标市场/客户的需要，我们需要不同的销售策略，根据不同的销售策略我们需要不同的销售团队结构来支撑策略的实施和达成。 像华为著名的铁三角，为什么要由客户经理、交付专家、解决方案专家三个角色来构成呢？这是为了更好地服务于华为的目标客户而构成的，也是在华为的实践中总结出来的，最为有效的最小销售团队结构模式，这个模式充分的发挥了销售过程中需要的三个专业——销售专业、产品专业、客户行业专业。 那么基于你的公司的产品、战略和目标客户（群），你们需要的销售团队结构是什么样子呢？你的产品具有很强的专业性吗？你的客户行业具有很大的独特性吗？销售人员的三个专业的水平如何？售前支持人员和销售人员的配合如何？产品经理们是更偏重客户行业还是技术开发？
CRM（客户关系管理）系统两大原罪： · 销售管理人员不能很好的利用CRM系统的数据，仅仅是一个数据统计报表； · CRM只告诉了销售经理们，销售人员们做了什么，而没有告诉销售人员接下来该怎么做； 在CRM中，我们看到的更多的数字是不能被管理的，他们作为经营结果性数据已经不能够被用于指导奔驰销售机会的行动改善，因为机会已经丧失了。 销售管理是一个比销售过程（管理）还要复杂的事情。销售过程针对一个客户、项目的销售就可以了，无论这次销售过程是多么复杂，他也只是一次销售，面对一个客户而已；然而销售管理是要对于整个销售团队中众多的、处于销售流程不同阶段的销售过程（机会）进行管理，而且还要根据预测来判断是否能够在未来实现组织的销售目标，并根据具体情况部署、指导销售人员的销售任务和行动。 销售管理要具有把控性，对所有销售机会和销售过程的事前和事中的把控性，把控就要求销售管理者能够看到、并指导销售人员做到。
好销售凭什么跟着你干！ 几乎在每一个企业的销售团队中，他们的管理者都会有一个声音：找不到好的销售。 每一个企业都希望有好的销售人员加入自己的团队，如同砍瓜切菜一样的去收获订单。然而事实却大相径庭。在销售人员的群体中，天生的好销售仅仅占10%左右的比例，更多的70%左右的销售人员是处于一般状态，这些销售人员的销售行为能力的提升对于企业的销售收入的增加是会起到很大作用的，这也是为什么很多企业都会着重销售培训的原因所在。但是这里面就提出来一个问题：培训的效果是如何的？真的能够达到企业想要的目的吗？ 现在很多企业的销售人员都处于野蛮生长状态，没有系统的销售行为能力的辅导与培养，最多是从外部找一些老师做做培训，至于培训后如何践行和转化就不了了之了。 作为一个有体系的销售组织，应该有自己的销售辅导与培养机制。销售作为一项实践性极强的工作，销售一线是最好的课堂，销售经理是最好的老师和教练。再好的销售方法论都是别人家的，都需要在企业内部进行具体化才能发挥更大的作用。
任务和行动是可以被管理的， 结果不能被管理。 销售人员每天做的最多的，能够被看到最多的就是他们每天实施的销售行动和完成的销售任务。 那么，仔细想一下获取一个订单都需要做出那些销售行动（动作）去完成什么销售任务呢？你写出来的内容和你的同事写出来的内容是一样的吗？你们的销售行动和销售任务那些是更有效的呢？ 我们更多的销售管理者是在告诉销售人员：去开发更多的客户吧，去加强客户关系吧，去深入挖掘客户需求，可是怎么做呢？为什么这么做呢？销售任务和行动的模糊和缺失不仅仅是使销售人员不知道应该如何开展销售工作；还使销售管理者管理起来缺少统一的衡量指标，一头雾水、满脑门子官司；更使我们的销售策略成为空中楼阁，缺少具体的行为支撑；那么我们的战略达成结果自然不用去期待什么了。 小学生都有行为规范守则，为什么销售人员没有这样一份销售行动指南呢？ |
|
|
