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新春佳节，这个中国人年终岁末的集体盛宴却被淹没在了一场始料未及的抗击病毒的战役中，正如我们祖先所讲的，“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，一场疫情带给我们的不仅仅是紧张和恐慌，更带给我们的是冷静和思考，尤其是普遍受到疫情影响的中国万千中小企业。 众所周知，2019年是一个中国经济深度调整的下行期，本来就受其影响的中国中小企业却在年末又遭遇了因疫情而引起的大规模的隔离、开工延迟，这让无数中小企业备受煎熬，这几天广为流传的一篇文章就是中国几个头部餐饮连锁品牌的创始人因为担心疫情造成的损失无法承受，而呼吁相关方面给予支持。 头部的餐饮品牌只是因为疫情延迟了开工其现金流就如此恐慌，那些中小企业的境遇又会怎样？ 只有当狂风暴雨来临，我们才知道苍天大树的价值，可惜的是，中国太多中小企业的花园里除了杂草和灌木，很少能长出根深蒂固的大树。 中国经济绝不会因为一场疫情而被改变，历史更不可能开倒车，可以预见的是，这场对抗病毒的战役即将迎来拐点，而中国中小企业的自我反省成长之路才刚刚开始。 一场疫情将很多平时看似“庞大”的企业打回了原形，更带给了我们宝贵的一课，正是这些宝贵的总结才会让企业由内而外的将危机变为转机。 今天，我就结合最近的中国企业所面临的困难，结合世华教育集团在中国企业家教育领域近20年的经验，为企业家朋友们简洁的梳理一下当下中国中小企业在这场疫情中需要学习总结宝贵的几堂课。 第一堂课 所有的企业都是领域的企业，这个世界上从来不存在全领域的企业。 所有的企业都是领域的企业，这个世界上从来不存在全领域的企业。只不过有的领域要比别人的领域大一点或小一点，仅此而已。 千里企业路，聚焦是第一步。 一个没有聚焦的企业，可以成于运气，但是必定败给时代。 这个时代就是接下来我们马上会看到的全新的中国经济形态，尤其是经历了疫情洗礼后的中国企业，一大批高度专业、职业和敬业的企业和品牌将会全面碾压淘汰那些依然在三心二意、左顾右盼，依然停留在计划经济时代的机会主义，人脉关系思维之上的企业。 世华过去的20年间，培训了将近27万的企业家，我们深切的感受到因为思想源头的误区，而造成的大量现实企业实践过程中的失败和衰落。 如果我告诉企业家朋友们，我们用10款产品相加赚的钱远远大于了你手里那一款产品所赚的钱，你几乎会不假思索的同意，因为这完全符合财务逻辑上的1 1大于1，而现实中我们看到的正好相反，现实中的财务大赢家全部是用一款产品所赚的钱远远超过了其他企业10款甚至100款产品所赚钱的总和还要多。 今天，大量的全球和中国企业的发展历史，已经明确无误的告诉我们，不管有多少专家处于何种目的依然在鼓吹什么上下游协同、生态圈甚至是老套的多元化，没有聚焦，其他所有的战略、管理、人才以及其他所有一切都是枉然。 这也是为什么一场冠状病毒就把很多中小企业逼上了绝境，与其说是天灾，不如说是人祸。 看看现实中国中小企业的操作手法，只要主业一有点成功的迹象，欲望立马开始膨胀，按照自己主页的上下游左右马上开始布局，最差的也要自己弄个酒店。 无论是互联网品牌还是实体企业，中国企业尤其是中小企业的这种1 1大于1的顺势思维几乎弥漫着整个行业。 这种思维非常简单，行业专家有很多术语来赞美并将其称之为“产业链优势”，从早期的通用电气到今天中国的美团这样的互联网企业无处不在。 这种思维的典型思考方式就是 ： 生产汽车的企业下游当然应该顺势拥有一家出租车公司； 大型企业当然可以让自己的资金顺势进入金融领域从而从中受益； 化学品公司的下游当然应该有一家石油公司； 地产品牌当然应该顺势拥有一家百货公司、影院‘甚至一切。 BAT巨头当然应该拥有一切跟互联网有关的行业，比如像移动地图。 所以，福特当年买下了全球第一大汽车租赁品牌赫兹； 通用电气顺势成立了通用资本，曾经的掌门人杰克韦尔奇为此在书中还大为赞赏； 全球最大的化学品公司杜邦以史无前例的70亿美元收购了美国大陆石油公司； 万达围绕着上游和下游打造了一圈吃喝玩乐的另类万达； BAT巨头砸下重金在移动地图领域。 他们的结果怎么样 ？他们全部以失败告终。 福特猛然发现，理想很丰满，现实很残酷，理论上一家制造汽车的企业可以用产业优势支持自己的租赁品牌，而现实中这一点根本不成立。 例如在最简单的汽车采购成本上，赫兹要求的是福特以远低于市场的价格向赫兹出售，这意味着福特所谓的上下游协同都是以每卖一辆都是以亏损为代价而进行的，2009年，福特将当时还是有所盈利的赫兹租车以150亿美元的价格卖给了私人资本管理公司，因为即便是有盈利，要管理好赫兹，福特要付出巨大的人力物力代价，而当时的福特已经连续多年巨额亏损。 过去的几十年中，福特为自己的顺势思维已经交出了巨额的学费。 不光是在汽车租赁，一家汽车企业是不是可以有自己的物流公司？ 企业的答案是肯定的，但是市场绝不会答应。 曾经在福特投入重金打造的物流领域里，福特被联邦快递和UPS这些专业队伍迎头痛击，非但没有任何的竞争力，反而严重连累了自己的主业。 最终的结果如何呢？ 残酷的现实最终逼得福特把除核心业务的汽车制造之外的所有相关业务都进行了外包。 其中最为明智的选择就是将物流服务交给了联邦快递和UPS这样的专业选手。 联邦快递卓越的隔夜送达战略可以保证福特的零部件订货在第二天都可以到达客户手中。 UPS高效的全球运送能力可以对福特整车实时运送。 这样做的直接后果是什么呢？ 福特的整车运送时间比之前节省了近25%。福特在分拨中心的整车库存减少30%，这直接为福特节省了每年10亿美元的库存，顺带为福特节省了每年1.25亿美元的库存搬运。 再来看看杰克韦尔奇曾经最为自豪的通用金融，2009年，全球金融危机爆发，曾经风光无限的“GE资本”遭受重创，大量投资亏损，信用等级下调。 2009年标准普尔和穆迪分别下调了GE的信用等级，GE股价跌至了17年最低点，从最高峰的38美元一路跌到了不足10美元，直到今天通用资本也没有恢复元气，这更让GE品牌的市值大打折扣，其市值比起金融危机前整个缩水了80%。 而我们进一步梳理GE的数据发现，当年杰克韦尔奇一手创建的GE资本其曾经的出发点是基于内部业务从贷款，租赁到项目融资的各种服务从而促进其他业务部门的销售增长，而实际上GE资本的大部分的盈利还是来自外部的金融贷款业务，其对于内部业务的服务和贡献则非常有限，这也难怪非金融专业出身的通用资本在金融危机这样的狂风暴雨中没有任何的抵抗能力。 这正是杰克韦尔奇当年最为自豪的1 1大于1多元战略的最终后果，这种影响时至今日也在深深的伤害着这个由爱迪生一手创建的品牌，2015年，通用电气净亏损额达到了破纪录的136亿美元。 杰克韦尔奇引以为傲的整体大于局部的战略思维最终满盘皆输，当然在2015年传出的也并不都是坏事情。 就在这一年，通用电气终于开始反思之前的种种失误，在新任首席执行官伊梅尔特的带领下，通用电器痛下决心坚决的开始剥离和出售通用的金融业务，包括贷款租赁，金融信用卡等资产，总价值约2000亿美元。 2015年4月10号，就在宣布剥离金融业务的当天，华尔街和投资人对于通用这一举动迅速做出了反应，通用电气的股价上涨超过了10个百分点，股价一度创出2008年金融危机受重创以来的新高。 投资人非常欢迎一个更加聚焦的通用电气，他们非常清楚：一个再成功的GE资本对于通用电气来说都是失败的。 有人说，时代变了，今天的互联网时代的打法跟通用电气的时代完全不同了，世华集团用参与了这么多企业的教育和咨询工作的宝贵经验告诉大家，“表象往往变，本质往往不”，在聚焦战略的问题上，没有企业可以再次重现通用电气的昨天，中小企业更不可能。 看看今天体量庞大的滴滴为何依然深陷巨额的亏损之中，打开滴滴的页面，屏幕上有多少个业务线，就意味着滴滴要在多少个正面战场跟多少专业军团正面遭遇。 当公司的业务和产品线包含的范围越来越广阔时，公司的销售成本，边缘成本，管理成本和组织架构成本等会大大提高，这会让品牌的盈利能力大打折扣。 这也很好的解释了为什么拥有一个领域40%的份额要远比同时拥有4个领域各10%的份额要有意义多的多。 这也是为什么世华教育集团在我们的精华的《生态增长之道》课程中，把聚焦放在了首要的位置。 企业一切现实中的行为操作皆来自思想和理念，是聚焦走向苍天大树之路，还是软弱无力的像花草一般面面俱到的存在，每一种选择都有代价，但是企业千万不要尝试无知的代价。 多元化、全产业链、一站式、生态圈的概念就像是中彩票，从数学概率上看，对于绝大部分的中国企业能中大奖的几率几乎是零，当然就像发生在通用电气身上的一样，事情总有例外，但是这些例外很少会发生在世华27万多成长型的中国企业身上。 运气可以让韩国队在那个特殊的时刻勉强进入世界杯四强，但是只有真正的专业风范才会让德国队4次捧起世界杯冠军。 （未完待续…… 关注学习第二堂课） |
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