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并购后的流程沟通困境

2020-02-06  dlx6666

刘经理所在的L公司被世界500强S集团收购后,合同签署流程变得非常复杂,耗时很长,以往很快就能完成的一个维修类小合同因为冗长的流程导致进度极慢,刘经理陷入了两难的困境,工作无法顺利开展,客户催促抱怨不断。为了尽快推进这个项目,同时为这类项目构建更有效率的新流程,刘经理突破公司内横向沟通与纵向沟通的诸多常规界限,直接把邮件同时发给了相关的各个部门领导,以及中国区总经理,乃至大中华区董事总经理,进行跨部门跨级别的直接沟通,冀望尽快走出困境。

窗外,雨越下越大,雨点噼里啪啦打在窗玻璃上。此时的我正坐在电脑前,键盘也随着雨点噼里啪啦地响着,一鼓作气地将我这几个月来的苦闷化成一封长长的邮件。最后,小心翼翼地将各个名字键入发送栏,看着上面长长的名单,不仅包含了前L公司的全部区域销售总监、业务运营经理、中国区总经理,还包含S集团运营总监、财务总监、法务总监,直至大中华区董事总经理梁总。非要这样做吗?我停下来最后再向自己确认了一下。在重重点击“发送”键那一刻,我长长舒了一口气,开始怀着期待又忐忑的心情等待着后续的反应,等待着我的结果究竟是好还是坏。

公司收购,业务融合

L公司原为一家欧洲高科技公司,由高校教授创办于30年前,目前在二十多个主要工业国家设有子公司或办事处,为制造业产品研发提供测试设备与仿真分析软件,是该领域最高端的产品供应商。公司全球员工一千二百多人,每年销售额两亿欧元左右,虽然整体规模并不大,但却是该领域细分市场上的领导品牌。

我于2011年作为销售人员加入了L公司在中国设立的独资子公司。L公司的中国员工有100人左右,负责中国市场的产品销售与技术支持业务(研发与生产统一在欧洲总部)。

最近几年,由于中国的制造业,尤其是汽车行业的产业升级,研发投入剧增,中国业务每年以高达25%左右的速度增长,几乎每三年业务增长一倍,因此中国公司连年成为公司全球的“最佳业务单元”,并相继超过市场业务稳定增长缓慢的德国、日本、美国,在2013年成为全球最大单一市场。

2013年,全球500强的S集团整体收购了L公司。按照S集团的设想,一方面,L公司自身领先的市场地位及良好的盈利能力可以确保收购不至于失败。另一方面,S集团还会将L公司的业务融合到S集团已有的工业软件业务当中,产生协同效应,建立更完整的业务链,从而增强工业4.0时代的集团智能化制造业务。

被收购后,L公司成为S集团的L业务部门,与S集团原有的其他业务部门并行,其商务流程将逐渐融合到S集团已有流程当中。图1是相关的部分组织架构。

图1 S集团组织架构图

2014年是融合过渡年,虽然L业务延续着之前的态势继续增长,但是业务融合所造成的部分负面影响已经逐步显现。

2015年,理论上已经要求采用统一的商务流程,但由于S集团原有的业务是纯软件的,而L部门测试设备业务中牵涉到的设备订单、生产备货、货物发运、付款方式、设备质保、维修维护等业务内容是S集团以前从未涉及到的,在实际融合过程中面临大量的沟通交流及重新标准化问题,流程转换对L业务的冲击远远大于之前的设想,2015年年终的预期业务将面临大幅负增长,我所面临的问题正是在这种大环境下的一个缩影。


设备维修的流程困境

测试设备难免会有损坏(自然损坏或者人为损坏),因此测试设备的维修是一个很常规也很重要的业务,虽然对销售额贡献不大,但它是售后服务里最重要的一环,直接影响客户满意度及忠诚度。按照之前L公司的流程,与客户签订一个简单的维修合同,然后由客户将设备发运到欧洲工厂进行维修,维修完毕再寄还给客户。

2015年1月底,一个重要的汽车业客户联系我要求维修设备,当我试图在S集团的商务流程中完成这个维修项目时,很快发现自己陷入到了公司流程的重重漩涡中!

根据S集团流程,设备维修中“老化电池的更换”一项应包含两个项目:一是维修服务项目,二是电池采购项目。我与客户商量签订两个合同,但客户表示无法接受,因为对他们来说,这只是一个维修项目,包含了老化电池的更换,并且在客户公司内部,只申请了一个维修项目的费用,不可能再另外签署一个购买电池的合同。

将客户签署一个合同的要求再次反馈给L业务运营部门,由其向S集团运营部门确认。由于设备不能使用,客户一直焦急等待着我们的反馈,但是几经周折过了一个月,S集团运营部门坚称没有对应的商务流程可以适用于这种情况,还是要求拆分签署。 

我只好与客户重新商量一种方式,引入代理签署合同,代理商与客户签署一个维修合同,再经过拆分与我们分别签署两个合同。客户还是不同意,因为我司是设备制造商,他们的商务流程默认维修合同是要与制造商签署。

经过与客户技术部门工程师、主管、部门经理,以及商务部门同事多轮商谈,向客户坦承现在被收购之后的流程转换带来的困难。半个多月又过去了,客户最终答应以这样的方式签署,但是感觉作为甲方是被迫答应的,对我司的流程很不满意。

虽然确定了与客户的合同签署方式,但按照客户的商务流程,如果是代理商签署,就必须由我司授权给三家以上的代理商,通过竞价的方式来最终确认由哪家代理商签署。于是,我开始联系公司的三家签约代理商,授权他们参与客户的项目竞标,由于该维修项目本身合同额只有几万元人民币,代理商并没有动力参与,还需要我挨个儿与每家代理商的负责人联系沟通,谈好由他们帮忙参与,所牵涉到的必要成本将在以后的合作项目中给予补贴,终于取得他们的支持。

经过三轮投标,最终选出了一家价格最低的供应商,由其与客户签署合同,虽然已经是按照最快的速度处理,这个过程又花费了一个月的时间,在这期间已经不仅仅是客户的部门经理在催促我尽快完成商务流程,甚至客户的技术部门总监都开始直接打电话找我要求加快进度,而后续还有很多相关项目需要该总监的支持,引起他的不满对后续项目非常不利。

接下来,开始签署我司与代理公司的合同,没想到此时公司的内部沟通面临比与客户沟通更大的问题。从销售的角度来看,只想要尽快完成签署流程,以便尽快完成维修,平息客户的不满;而且,面对每年上千万人民币的销售指标,为一个几万元的维修项目花费过多的时间精力是完全不划算的。

但按照S集团的新流程,代理商需要与S集团签署两个合同,一个维修合同,以及一个电池采购合同。而小额的维修合同也要签署与几十万、几百万的工程服务项目相同的工程服务协议,需要准备众多的与此相关的商务录入资料,然后提交L运营部门,由其确认后再提交S集团运营部门、财务部门、律师及管理团队逐级审批确认。同时电池采购也要按照常规设备采购合同,走相同的漫长流程。眼看着又过去了大半个月,客户的抱怨越来越多,强烈质疑为什么现在一个简单的维修合同三个月时间还没有完成签订。

即便合同完成签订,也还只是完成一半工作,后续还需要寄送到欧洲,然后维修,维修完成后再寄还给客户,还需要近三个月客户才能拿到维修好的设备。这就意味着,从出现损坏到完成维修,客户有半年左右的时间无法使用我们的设备,客户觉得如此长的维修周期是难以接受的。

按照正常的沟通流程,横向,我需要与L业务运营部门反馈,再由其向S集团运营部门反馈,必要时与财务部门、律师一起商谈,最后需要得到S集团大中华区董事总经理梁总确认;纵向,我需要向华南区域销售总监汇报,再由其向L业务总经理汇报,最后才到梁总。

我一方面不停地向客户相关部门的各个层面做着沟通解释,承受着来自客户的巨大压力;另一方面却陷在我们漫长的流程里无法自拔,看着每一个环节都缓慢地向前推进着。我为了这个小小的维修项目耗费了大量的时间精力,却眼睁睁地看着良好的客户关系被无谓地破坏着,其他正常业务的开发与跟进也因时间精力有限受到影响。


突破界限,反馈问题

最后我实在无法忍受了,只好突破所有的界限向所有可能相关的领导同事发送了开篇所谈到的邮件,里面客观地列举了该项目在三个月的时间内,我与公司内部、与客户、与代理商沟通的过程,以及面临的困境,要求公司基于此改善相关的商务流程。

邮件发出后,首先得到的是我的直接领导华南区销售总监的支持与强调(邮件发出前已与他简单沟通过)。接下来,各个区域销售总监也给予了积极的反馈,因为我所反映的是一个共性的问题,各个销售团队都面临类似的情况,各位区域销售总监也补充了一些实例,并提出了自己的一些看法与建议。

三天后的中午,我第一次接到了S集团大中华区董事总经理梁总的电话,他在电话中了解确认了一些基本情况。下午,梁总发出邮件,让他的助理安排一个两天后的电话网络会议,邀请相关人员与会探讨如何优化简化商务流程,满足维修项目中既有维修服务,又包含一部分零部件增购的项目。

两天后,梁总召集的电话网络会议于9:00开始,开了整整两个小时。我先简述该项目流程问题以及收集到的类似项目的共性问题。S集团的运营部门陈述确实没有适合这个问题的现成流程可用。

然后话题开始推进到如何构建新的流程以便适应类似业务。对销售团队而言,包括两方面,一方面,要求能与客户签署单个合同涵盖维修服务及零部件采购;另一方面,维修的项目金额通常不大(10万人民币以内),要求出台简化的商务流程。包括运营部门、财务部门、律师都从各自的角度提出流程变更可能带来的问题,以及潜在可行的应对方法。

最后,会议确认下一步的工作计划,由L业务运营部门提交简化流程方案初稿,再由S集团运营部门联合相关部门进一步讨论确认,以期形成新的简化流程用于以后的维修项目当中。


案例思考及展望

  • 刘经理突破常规界限向所有相关人员发送邮件的举动有什么潜在的负面影响?

如案例所谈,正常而言刘经理需要将问题通过自己的直接领导王总监逐级反馈,但是他却同时将邮件发送给高了两级的L业务总经理张总,以及高了三级的大中华区董事总经理梁总,有可能会被张总及梁总认为不遵守公司规章制度,尤其是如果上级领导喜欢按部就班的工作方式,会对刘经理在一个大的集团公司里以后的职场生涯留下隐患。

横向来看,刘经理正常需要通过L业务运营部门来完成与横向的S集团运营部门、财务部门、法务部门的沟通,此次直接发送邮件超越了正常的工作流程,有可能被各个业务支持部门视为不友好的举动,尤其是大家共同的领导梁总也在其中,有可能给支持部门造成被胁迫的感觉,即便这次取得一定的效果,但是在后续的实际操作中,或者在以后的业务合作中,有可能遭到其他部门某种程度的抵触。

  • 为什么S集团在收购L公司后没有主动展开流程的改造及完善,而是等到刘经理无法忍受向所有相关人发送邮件后才在CEO的直接指示下开始商谈?

案例中,S集团针对已有的业务已经有完善的流程,但是收购L业务新增了许多工作内容及业务流程。从业务支持部门的角度来看,最简单最想看到的是能够把新的业务直接纳入到现有的业务体系当中。因为这样的业务收购虽然对公司的整体业务有好处,但是对具体的业务支持部门却没有带来直接、明显的好处,只是增加工作量,因此支持部门没有足够的动力去积极主动构建新的流程。

而S集团大中华区董事总经理梁总背负着L业务指标的压力,他需要以某种方式把整个支持团队调动起来,以便促进L业务的正常发展。由于梁总对维修项目非常直接的介入与非常明确的指示,业务支持部门开始着手对新流程进行探讨及尝试。

  • 后续能顺利建立新的流程?有哪些仍然存在的不利因素可能导致新的流程迟迟不能推出?仍需要开展哪些工作以促进新流程的尽快实施?

每个成熟的大公司,都有相对众多甚至复杂的业务流程,这些流程是经过很多年的业务实践逐步积累起来的,以适应它所面临的商业环境。S集团收购L公司之后,如果想要达到业务链整合、L业务持续增长的收购目标,那么针对L业务的特殊性对现有的商务流程进行调整或增加就是一个必然的过程,因此可以认为新流程的建立更多的是一个时间上的问题。

不过新流程构建速度的快慢体现的是一个公司内部沟通顺畅与否,越大的公司,在建立新的流程时需要考虑到的因素就越多,需要经过的审批程序就越复杂。因此即便有梁总的直接指示,流程的实际建立工作最终仍须落实到实际的业务支持团队身上,并且有可能需要得到比梁总更高层面的管理团队的最终审核确认。

同时,在这个过程中,需要销售部门、运营部门、财务部门、法务部门以及管理团队更加紧密的沟通与合作,把新流程的构建当作一个专题的项目来开展,确定项目的主推部门及人员,明确每个环节的时间节点、责任部门、支持部门等内容,才有可能真正实现有效的沟通与合作,最终真正建立有利于业务开展的新流程。


——选自中山大学管理学院
MBA2014PT4班个人案例作业

孙涛、石银霞、陈文拓、姚兰英、杨业飞

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