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比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。 每个员工都有自己要承担的责任。有的员工不作为，责任心差，习惯性的把自己的猴子抛给同事或者上级领导来背。 试想一下，如果员工不能各自背好自己的猴子，都到领导这里将自己的猴子给领导背，许多管理者身上背了太多的猴子，将会导致管理效率降低，团队绩效水平下降，员工却无所事事；而且，大多“猴子”是管理者自己不知不觉中背的。 管理中，你一定也遇到过这样把猴子给你背的情况。你的下属找到了你：领导，这个事情我做不好。你是把他的猴子接过来替他背了，直接帮助他做了，还是教会他如何去做呢？细细想一想，你身上的猴子，都是你自己的，还是帮下属背了很多猴子呢？ 所以小编给大家总结了员工抛猴子的四大绝招，帮助你真正认识到如何做才是对员工负责，对公司负责。 第一招：提问，最常见的抛猴子方法有一个销售部的员工，他急忙地找他的经理：“经理，不好了！我们上次跟客户谈好的订单，原来定的80万元，但是今天客户电话过来讲80万元太贵了，只能出50万元，我们怎么办呢？” 为什么员工要跟你提这个问题呢？首先是小孩心态，遇到问题习惯寻求帮助，习惯找领导。其次是推卸责任的心态，不想自己承担这件事情的责任。 作为领导者面对员工提问的时候，绝对不能给员工解决方案，只要你给了方案，这件事情的责任就跟员工没关系，最后员工没有拿到结果，就会跟你说，我已经按照您说的去做了，但是还是解决不了问题。 第一要点：面对员工的问题，请员工给出解决方案，领导者只解决选择题，不回答问答题。 这里要警惕一种员工，对于问题采取冷处理的员工，经常说我能想的办法都已经想了，实在无能为力，这种情况下你应该考虑更换责任人，因为责任的背后是利益，不要让不愿意承担责任的员工获得利益。 第二要点：领导者只给员工解决问题的原则和出发点，为员工提供解决问题的资源与支持。 要引导员工考虑为什么谈好的价格，客户现在突然变卦。客户在价格上回旋，是因为客户对产品的价值还没有足够认同，你如何去让客户对产品的价值有足够的信赖。如果是你对产品的价值介绍能力还不够，我可以请专业的同事帮你培训；如果是你跟客户的沟通能力有问题，我愿意跟你一起分享与客户沟通的技巧。但前提是你先自己找到自己的问题点，我愿意为你提供资源和支持。 我们在饭店吃饭，经常会遇到没有用餐完毕就需要埋单的情况，服务员通常跟你讲：“先生，你们要不要加主食，还需不需要加点酒水？”我们说：“不需要了。”服务员就会说：“那请先生先埋下单，我们的财务要下班了。”这个时候，正好碰到一个不吃这一套的朋友，非常气愤：“我们在哪里吃饭都是吃完饭再埋单，等下再埋单。” 服务员非常抱歉地说：“先生，不好意思，这是我们公司的规定，请你先把单埋了吧！”这时候这位朋友就更来气了：“我管你什么规定，不要再在这里烦我们，等下会埋单。”这个时候服务员没办法，自然就会去找经理，她跟经理说这个客户很酷，不埋单，他要发火了。您看怎么办呢？ 这种情况我们作为经理怎么解决呢？ 第一种方案 经理跟员工讲：“你自己去解决，你真没用，埋单都不会，快去解决，我等着下班呢！” 大家觉得这样管理员工的责任行不行呢？当然不行，放权不等于弃权，经理在用什么管理员工？权力，也就是迫使员工很不情愿、带着恐惧去做一件事情。这个过程中没有给员工指导原则和出发点，当你给员工脸色看的时候，难免员工不使脸色给客户看。 第二种方案 经理提出问题，向员工要方案，你觉得怎么办？员工说：“我真的不知道，没有碰到过这种情况。” 经理说：“那我教你，帮助你成为一个优秀的服务员，好不好？”这时候员工就会有很好的接受度，因为你在帮助他成长。 问员工：“你觉得客户重要，还是我们上下班重要？你觉得我们这个酒店是准时上下班生意好，还是我们最大限度尊重客户生意好？”让员工回答，员工说：“客户满意是最重要的！” 那么我们偶尔几次晚一点回家有没有问题？当然没有。 所以这时候员工自己有了答案，他自己也接受。所以领导者学会用提问的方式给员工原则和出发点，提供资源和支持是领导力的关键。 第二招：混淆责任有一位采购经理，急匆匆地跑到办公室里面：“不好了，李总，我们有大问题了，采购车辆遇上修路堵车了，我们采购原料不能够按时到料，这批订单交期又要出问题了，怎么办呢？” 面对员工提出这样的问题，首先要清楚员工是想混淆责任，员工不愿意自己承担这件事情的责任，领导者锁定员工的责任才能帮助员工独立。这里面关键词在于“我们有问题了”。采购出了问题是谁的责任呢？当然是采购的责任，但这时候员工就迫切地希望把责任稀释。 在前面我们已经沟通了，人生没有责任，只有100%责任，责任=独立，也就是采购经理必须对采购的结果承担100%责任，所以在责任面前没有“我们”，只有“我”。一旦提及责任，一定要把“我们”这个词打掉，到底我们有问题了还是你有问题了？ 最可怕的是员工没有作出结果还非常的理直气壮，觉得跟自己没关系，谁知道高速公路偏偏这个时候堵车。结论是：既然你负责采购，采购上的一切问题都是你的问题。 每个人一定要有独立面对的心态：问题到“我”这里为止，没有人能够帮你，领导者天生就是用来解决问题的，如果遇到问题就需要找上级，那你存在还有价值吗？ 我给大家分享一个我自己公司的案例，我们公司的张顾问负责公司的设计。5月份，公司公开课需要大量的文化墙（VI)，全部都要紧急制作，于是张顾问加了两个通宵的班来完成这项工作，应该说非常敬业，这一笔投入总共需要3万多元。 完成之后，张顾问把制作的VI发送给我，并且让我做最后一次校正，主要是针对错别字。那我校不校正呢？如果我校正完毕之后，制作VI上出现错别字，责任在于谁呢？当然是我的，所以我就很容易把员工的猴子接过来。 我跟张顾问说：“我校正可以，但是前提是你要对发给我的资料进行认真的确认。如果我发现一个错别字，你就交十元水果基金，有没有问题？因为你不能把一个连你自己都没有确认的稿件交给我来校正吧。” 接着我问张顾问这3万多元的投资会不会出现问题，比如说会不会偏色之类的，能不能保证质量？ 张顾问说：“应该没问题。” 我说：“公司投入这么多资金，你说应该没问题？”
张顾问说：“你不懂啊，如果我给你讲你明白么？印刷啊，机器啊，而且任何机器操作的部分有些错误是控制不了的。” 你说这个时候，我该怎么办呢？所以我当时很恼火，并且告诉她必须保证制作的质量，否则由她来承担责任。张顾问很委屈，觉得我累死累活地干了两个通宵，结果老板还是这样对我。 我想告诉员工一定要把人和事分开，敬业的工作态度和满意的工作结果是两回事，如果最后没有拿到结果，所有的付出就一文不值啦，所以我必须严格要求。
而员工面对这种有风险的活动，你不应该跟领导说应该没问题，你必须要有面对风险的态度和决心，员工与领导之间必须建立安全感和承诺。 第三招：找理由和借口。
作为一个管理团队，存在的意义是什么？解决问题，面对风险。如果处于经济顺境，订单都是自己找上门，这时候营销能力和管理能力的差距就都被业绩泡沫掩盖起来。这个时候，财富是不是你的能力创造的？不是，这属于机会型成长，机会型的成长迟早都会被竞争性市场挤掉。 为什么有这样的结局，因为只要是机会型成长，终究都没有出路，赚的钱全部都要吐回去。
业绩背后是团队，团队的能力都是在困难和逆境中训练成长的，使我痛苦者才能使我强大。 什么时候是真正考验团队能力的时候?危机来临的时候。沧海横流，方显英雄本色。我们的团队不要因为公司在经济顺境的时候做出了好业绩，就觉得这是自己的能力，而面对经济逆境业绩下滑，就跟自己没有关系，真正的能力是要经历考验的。 股神巴菲特说，如果是海水涨潮期间，游泳的人穿不穿裤子并不重要，反正都看不到，但是碰到海水退潮，穿不穿裤子就很重要了。
所以我们真正要投入的是人的心态，真正的问题根本不在外界，而在团队内部，但我们往往都在努力寻找外界的原因。 一个公司的销售业绩一定要靠新产品的研发吗？那当初公司创业起步阶段，没有渠道，没有广告，没有品牌，为什么能够一步步不断成长起来，靠的是新产品吗？ 决定成败的不是武器，而是人心。 企业里面决定业绩的不是产品，而是团队。业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。 作为管理者，我们不应该打排球，我们应该打垒球。排球的意思是你打过来，我的第一反应是想办法击打出去，但是垒球的第一反应是如何先把球接住。面对问题不能先想到如何把问题推出去，而是应该想想自己能改善什么。
我们成长型企业，最需要的就是亮剑精神，李云龙精神，李云龙为什么能成为时代的楷模，是因为李云龙承载着创业家独特的无中生有的精神，什么无中生有，就是在现有的条件下去创造，使产出增加N倍，而不是先谈条件。 师长任命李云龙当团长，李云龙说给他多少人马、多少枪炮，师长说没有。“那当什么团长，光杆司令？”李云龙问。师长说：“你有本事当团长，就应该有本事招兵买马，搞抢搞炮，否则还不如回家抱孩子去，还当什么团长。”最后，李云龙很快兵强马壮，荷枪实弹，这就是典型的无中生有的创业者精神。
什么无中生有，就是在现有的条件下去创造，使产出增加N倍，而不是先谈条件。 无中生有的员工最值钱，曾经有一家公司招聘高管，有9位应聘者，老板出了一道题：请问来公司之后，如何帮助公司业绩提升50%？ 其中有7个人直接被刷掉，他们的答案是：我来了之后，需要增加多少人马，投入多少广告和市场，增加多少电脑和车辆。业绩没有做出来，已经让成本增加一倍，这算什么能力，如果我拥有这些硬件，我还需要招你来干什么？ 最后只有两位被录取，他们的答案是如何在现有的条件下，如何去加大团队训练，重视老客户维护，增加转介绍，优化销售流程和产品组合，等等。在现有的条件下，如何让产出增加，这就是无中生有的精神。
第四招：拍马屁，利用上司的成就感凡是下面有一群拍马屁式员工的领导，是最容易接受员工猴子的领导。员工会跟你讲：您是我们公司最厉害的人力资源专家，您培养出来那么多经理人，您的工作阅历那么丰富，您处理过那么多超级难缠的客户。请领导者记住，当员工拍马屁的时候，一定是有事情要发生。在家里，一旦老公拍马屁，老婆就会问，你有啥事，否则为什么无事献殷勤？所以要谨防员工的马屁。 曾经服务过一家做古典家具的客户，从民间收集古董家具，经过处理之后，销往欧美，产品单价至少都在几十万元，属于高端产品，客户都是高端人群。员工经常跟老总说一句话：“老板，您看我们这些贫民弟子很难跟这些高端客户对接上，那个客户说了只认您一个人，我们打了N次电话都不理我们，所以这个客户还得您来亲自对接。” 最后，这个身价上亿的老板到今天为止，每天大量的时间还都在客户身上，同时担任总经理、销售部经理、大客户中心经理，给客户写邮件、邮寄贺卡，员工该拿的提成还一分不能少。这样领导者的大量时间都被员工给支配掉了，不但让自己忙乱不堪，而且会导致公司的战略缺失，团队无法成长。
领导者成就感在哪里，领导的成就就在哪里，领导者的成就感决定成就。 如果你的成就感建立在替员工解决问题之上，那你的成就就是帮助员工解决了很多问题，员工对你都很依赖，员工都觉得离不开你，你就真的觉得自己是团队里面最重要的人，反过来你也永远是团队中最勤奋的员工。 但如果你的成就感是不断培养员工解决问题的能力，那你的成就就在于你打造了很多具有能力的员工，员工就会觉得你在和不在都一样，根本不需要依赖领导。所以很多时候只有一念之差，却有天壤之别。千万别告诉我，你干了十年经理，结果没有一个员工超过你，你还觉得自己很牛，那是最可悲的失败。 |
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