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战略，听起来是一个令人仰望的词语，有高度、有深度、有广度。想要读懂战略的精要可不是一件容易的事。很多企业家有各自的心得，因而采用不同的战略。而在企业管理研究领域的专家们虽然掌握着较为统一的理论，但这些理论却不容易被大家很快很好地理解。在这里，我们试着用最简单的场景描述来说清楚战略的核心内容。 有一天，两位钓鱼爱好者来到同一个湖面钓鱼。谁的鱼获会更大是由什么决定的？答案是：排除一些不可知的运气因素之外，钓鱼水平较高的那位能钓到更多鱼。 钓鱼者就好比是企业，湖面就是市场，鱼就是客户。企业首要任务是获取客户，当销售能力、生产水平、服务质量高于同行时就能获得更多订单，这就是企业发展初期的状态。这时候的企业是不具备战略思维的，无论规模多大甚至上市了，都一样属于没有战略，最多是战术上的高手，这是战略水平第一段位。 第二种情况：有两位钓鱼爱好者，分别在两个湖里钓鱼，假如这两位的水平相等，那么谁的鱼获会更大，是由什么决定的？排除一些不可知的运气因素之外，哪个鱼塘的鱼更多，这位钓鱼者的收获会更多。 企业的经营归根究底就是投入和产出两件事。正确的战略选择就是帮助企业找到高盈利、并且可以持续盈利的市场空间。这是决策者的首要任务。 第二个段位就是“你是否选对了市场？”，容量够大机会才够多。   第三种情况：两位钓鱼者水平差不多，第一个湖有100条鱼，第二个湖有1000条鱼，按理说第二个的鱼获会更多。然而很多人听到了这个消息后，第二个鱼塘来了50个水平相当的钓鱼者，结果人均20条鱼，竞争比前一个湖更激烈。 好消息是：这些有很多鱼的新兴市场总会不断出现。而坏消息是：只要哪里的收益丰厚，就马上会有更多的竞争者出现。不同水平的钓鱼者也会随着鱼的增加减少而不断转换场地，造成了一种不确定的竞争态势。此消彼长，结合两者的变化才能做出选择。这种不断分析市场变化的工作就是战略的常规工作。 战略高手不仅要关注竞争对手。而且企业还必须为随时切换跑道做好准备，随之而来的就是成本增加和风险增加。很多中小企业就是在转换跑道时能力不足，这些弱者都挤在同一个鱼塘，采用低水平的竞争手段，直至最后把这块市场彻底做烂。 所以需要强调：企业需要在事前做好准备，比如信息储备、资金储备、技术和人才储备、管理体系储备。 战略的第三个段位：“你是否做好了开发新客户、新市场、新业务区域的准备？”。如果还没有，那么后续发展的难度就可想而知。 第四种情况：有些人开始经营“沿湖服务带”，这些人不捕鱼，专门负责为渔民创造更好的条件，他们发明了更先进的渔船和渔具，还教授捕鱼的技巧，他们通过收渔民入驻费而获利。一条为捕鱼者服务的供应链就形成了。虽然这里的渔民有购买服务的成本，但相比别处而言鱼获更多。 战略的第四个段位：“你是否拥有了更优于别人的供应链？”供应链优势是企业优势的源头。供应链除了生产预料，还包括了人才、资讯、软件、策划等方面的供应链。  第五种情况：终于有人发现原来湖面之间是相通的，哪里的生态环境好，鱼就会集体迁往那里。电商把线下门店和顾客集中到线上，提供线上支付、七天无理由退货、店铺评价等服务生态，购买者就越放心；万达这类商业中心也把零散门店集中在一起，让顾客可以一站式消费，这样也吸引了大量客流。 商业生态的到来已经是不争的事实，商业生态由“信息流、资金流、物流”这三方面构成的。消费者想要检索到高性价比的产品——这是信息流，消费者想要有快捷的交付服务——这是物流，支付安全并且可以消费贷款——这是资金流。这三流越强大，就越能越能吸引顾客流量，就是越强的商业生态。 战略思维的第五个段位：你是否处在一个为顾客提供良好体验的产业生态环境？你要么选择加入一个良好生态，要么自己创建一个良好生态，吸引更多的共同创建者。 本文作者：钱科宇 |
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