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有位编辑向著名学者钱钟书组稿，便是绕着圈子，成功地办成了事情。传播媒介把学界泰斗钱钟书先生的脾性渲染得那么乖僻。鉴于前车之覆，这位编辑特意行事而不张扬。 她对钱老的著作及学术成就有所了解。自1961年其力作《通感》问世以来，钱老之名即铭刻脑际，追慕迄今。而且，钱老的叔父钱孙卿先生是她所在学校的前任老校长。凭此两条，该编辑自度籍籍无名，故投石问路，先迂而回之。 钱老伉俪情趣高雅，幽默诙谐，相与为乐。杨绛女士经常称钱老为“黑犬才子”。此系钱老之字“默存”分拆而成的离合体字谜。于是她冒昧为他们姓名编了两条灯谜：“文化著作”指“钱钟书”；“柳絮飞来片片红”指“杨绛”。信中先呈上她的灯谜，然后陈述其叔父举学之业绩。很快收到回信，内附联名贺卡，蓝底金字，庄重雅致。特别是钱老签名的明信片，三字会写，神旺气足，独具风采。 由上述事例可见，对于令人敬畏的对方，最好先提出请求之前，兜个圈子，提及他的兴趣或近况，使对方觉得“这人好像很了解我”而加深他对你的印象。 02: 请求别人帮助，最为传统有效的做法是尽量表示虔诚，使人家感到备受尊重，乐于从命。有时办事要先把问题的难度说出来，让人觉得你是不得已而为之，明知自己知道不该说但还得说。例如：“真不该在这时候打搅您，但是实在没有办法，只好麻烦您一下。”“我知道你手头也不宽裕，不过实在没办法，只好向你借一借。” 现实中的办事只需要那么一点小小的艺术，能说会道、打动人心的艺术。生活中，我们需要求人，需要说服人，需要维系人与人之间融洽的关系。有些人不会说话，结果总让自己活在进退不能自如的紧张和压迫之中，每天气喘吁吁，惊惧不安。有些人懂得说话的艺术，有一张好嘴巴，如果他们本来平庸，这张好嘴巴能让他们出类拔萃，如果他们本来优秀，这张好嘴巴令他们更加锦上添花。?一样的话不同的说 现实生活中需要有这样的智慧，一样的话可以有两样的说法。两种说法，结果往往大相径庭。 一样的话两样说，这决不是见人说人话，见鬼说鬼话，这是一门艺术。而问话恰是这门艺术的最好体现。问话更需要口才。利害场合，问话问得巧，就等于取得了主动权，相反如果问得过于直白不仅很容易遭到拒绝，而且还会处于被动的趋势。因此说话提问的方式是否有技巧，有时会决定一个人做事是成功还是失败，这是一件不可否认的事实。 据说在某国的教堂内，有一天，一位教士在做礼拜时，忽然熬不住烟瘾，便问他的上司：“我在祈祷时可以抽烟吗?”结果，遭到了上司的斥责。然后又有一位教士，他也犯了烟瘾，却换了一种口气问道：“我吸烟时可以祈祷吗?”上司竟莞尔一笑，答应了他的请求。 03: 不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题： 企业文化如何做实？ 文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。 研究和实践企业文化的三种境界为： 第一种境界是内外皆虚。 这种境界是就文化论文化，形似神不似。最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变的。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验、但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。 这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设做出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，在新框架上套用旧理论，那有用吗？ 第三种境界是内外皆实，上下务实。 这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们惟一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已。 哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。 以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟别人讲企业文化。 经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。 04: 20世纪70年代，索尼电器在日本大为畅销，但在美国市场却遭到冷遇。索尼打进美国市场的唯一产品索尼彩电，居然被当作“杂牌货”而无人问津。索尼公司派往美国搞促销活动的负责人，都一个个无功而返。 索尼公司誓不放弃美国市场，于是公司任命卯木肇为索尼海外部部长，希望他能力挽狂澜。当卯木肇风尘仆仆来到美国的芝加哥市时，索尼彩电正在当地的寄卖商店里“睡大觉”，尘封土积，无人光顾。 卯木肇要搞清楚的第一个问题是:索尼彩电作为在日本畅销的优质产品，为什么一到美国就被人如此冷落呢？经过一番调查，卯木肇明白了症结所在。原来，公司前任海外部部长为了打开市场，曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼彩电。然而，即使一再削价，销路仍然不畅。而且一而再、再而三的削价，使索尼彩电在当地消费者心中形成次品的糟糕印象，甚至对索尼公司的形象也造成不良影响。 经过一段时间仔细的考察和研究，卯木肇决定放弃原先“遍地撒网”的销售模式，转而采取“擒贼擒王”的销售策略:先集中全部力量，攻克最坚固的堡垒。卯木肇选定的主攻对象是马希利尔公司——芝加哥市最大的电器销售商。该公司为了维护自身的声誉，对出售产品的品质要求极高。如果能说服马希利尔公司销售索尼彩电，所有的问题就都迎刃而解了。 但要攻克马希利尔公司，又谈何容易？ 一天清晨，卯木肇前去求见马希利尔公司的总经理，但他的名片刚递进去，很快就被退了回来，秘书告诉他总经理不在。第二天如此，第三天还是如此。经过一连三天的拜访碰壁之后，第四天，卯木肇终于见到了马希利尔公司的总经理。卯木肇刚说明来意，那位总经理就劈头盖脸地来了一句:“我们不卖索尼的产品，你们的产品降价拍卖，像只瘪了气的皮球，踢来踢去没人要。” 一回到公司，卯木肇立即让人从所有寄卖商店取回了索尼彩电，同时着手取消削价销售的策略，在当地报刊上重新刊登大面积的广告，重塑索尼品牌的形象。做完了这一切后，卯木肇再次叩响了马希利尔公司总经理的房门。总经理又以“索尼的售后服务太差”为由，拒绝销售索尼彩电。卯木肇二话没说，回去后立即设立索尼彩电特约维修部，全面负责产品的售后服务工作，并在报刊上刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。 后来，又经过好几个回合的较量，总经理终于被卯木肇打动，答应试销两台索尼彩电。不过，总经理提出条件:如果一周内卖不出去，立马搬走。 卯木肇满口答应。回去以后，他马上挑选了两名销售经理，给他们下达死命令:如果这两台彩电一周内卖不出去，你们立马辞职。索尼彩电上架的当天下午，两名“敢死队员”就报告了好消息。接着，马希利尔公司又追加了两台，也在当天售出。这样，索尼彩电终于“赖”进了马希利尔公司。卯木肇的重塑品牌形象的策略发挥了积极作用，在美国市场的家电销售旺季里，索尼彩电一个月内竟卖出700余台。 马希利尔公司大获利市，令总经理对卯木肇刮目相看，他亲自登门拜访，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，双方联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度，芝加哥市的上百家商店也争相销售索尼彩电。不到三年，索尼彩电占据了芝加哥市电器市场份额的30%。从此，索尼彩电在美国其他城市的局面也迅速打开。 喜欢就关注下我们的公众号吧
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