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复工 导读：当前，疫情给无数中国企业带来困难：企业迟迟不能开工；已复工的企业又面临严峻的防疫工作。很多企业主、管理者陷入了焦虑之中。 一、应该具备的心态 新冠肺炎，毫无疑问是2019年最大的“黑天鹅”，在面临重大疫情的情况下，我觉得我们首先要有一个心态：沉着冷静，战略思考，战术精进，不要恐慌。 对于我们制造业来讲，大部分制造型企业产品的总的消费需求还在那里，市场需求并未消亡。此次疫情影响最大的、呈现最快的是第三产业，即我们的服务业；然后是第二产业，制造业；再后面是第一产业，农业。 所以，总体上我们不要恐慌，我们应该沉着冷静地进行战略思考，战术上要不断精进地去落实。 那么，在疫情肆虐的当下，我们怎么样能够跑得比同行快一点？准备得比同行充分一点？做得比同行多一点呢？这也是我们企业生存和发展能够化危为机的关键。 接下来，我从两个方面来分享企业如何快速地复工？第一个方面是如何做好防疫，第二个方面是如何开展经营管理？ 二、如何做好防疫 如何做好防疫工作，我提出了12字方针：充分准备，强化管理，阶梯复工。 我想送给大家的一句话就是，“防疫能力是当下企业的第一生产力，免疫能力是我们每一个人当下的终极竞争力。” 具体如何做好防疫工作？又可细分为如下几点： 1、物资的准备 防护用品，包括口罩、额温枪（红外线测温仪）、防护服、防护眼镜等。消杀用品，包括84消毒液、洗手液、酒精等。 2、复工的申请资料 每一个地区对复工的要求和管控方案都不一样，复工的阶段也不一样。但从朗欧咨询已经开工的项目企业来看，政府部门几乎都要求企业提供完备的复工申请资料。这个复工申请资料包括疫情防控方案、复工复产方案、防护消杀用品的准备情况、员工的台账、出入车辆的消毒记录、工作测温台账、外来务工人员调查登记等。有些地方可能还要求做承诺书，企业向政府部门的承诺书，个人向企业的承诺书。 当下，我们不要抱怨疫情给企业造成的困扰。抱怨解决不了问题，唯有我们自己把准备工作做足，争取比别人开工早一点，比别的企业做得好一点。 3、返岗人员的排查 包括员工属地的排查，我们本地员工的数量、身体状况、疫区/非疫区员工的数量和身体状况，在摸排的同时，我们要告知员工，我们公司本地的返岗检查要求。 比如，很多地方要求员工返岗时，需先在当地开一个证明，证明其在所居住地住满了14天，并且身体状况良好。有的企业也会要求员工做一些个人身体状况的承诺等，这是我们当下马上在开工之前，就要去做的1对1的员工属地排查。 4、防疫检查 首先是返厂人员的入厂检查和消毒；其次是每天上班、下班前的检查和消毒。一个是入厂时的检查和消毒，另一个是日常的检查和消毒工作。 进入厂区鞋底消毒参考 5、防疫管理 （1）成立专职的防疫工作小组  需要注意的是，这个防疫小组是专职的，要有较真精神的人参加防疫管理。 防疫管理不仅仅是简单的体温测量、病毒消杀，我们防疫工作的开展还需要企业高层参与，在当前疫情肆虐的情况下，我们怎么样从经营战略上去做调整。 所以，专职的防疫工作小组也是我们每一个工厂必须要去成立的。我们每一个企业都无法承担在工厂内部出现一例新冠病毒的感染者所带来的影响，这种影响可能对一个工厂是致命的。所以，我们宁可多做一些工作，花一点成本来进行风险的管控。 （2）防疫流程的设计 防疫流程的设计，包括员工入厂的检测和消杀点的设计，包括各个车间入口的检测和消杀点的设计，包括食堂硬件的改良。比如，有的企业将饭桌用屏风隔开，用餐时，让人与人之间能够保持一定的距离。 用餐隔离 （3）防疫管理规定 包括如何佩戴口罩？如何洗消？如何分批次就餐？怎么样减少人员的聚集等规定需要我们要把它制定出来。 （4）工艺流程的优化 工艺流程的优化按照不聚集、有距离的原则进行优化。比如，电子厂有流水线的，我们可以稍微把它的工艺流程优化一下，扩大人与人之间的作业间距。不好优化的，我们也可以分班次，或者将单件流的方式改成批量流，以达到减少人员聚集的目的，对我们防疫工作有所帮助。 （5）做好防疫宣传的培训 企业要做好防疫宣传的培训，包括车间班前会的培训，包括制定相关的宣传标语展板、横幅等。 6、阶梯式开工 可以分人员、分车间、分工序进行阶梯式的开工。 从朗欧咨询辅导的企业中，已经复工的企业来看，人员的到岗率大概在20%~30%左右。我们预计，员工的复工期会集中在4月中下旬，如果防疫工作做得不太理想，整个疫情没有能够快速的得到控制的情况下，也许会到5月上旬。 所以，我们首先要有一个思想预期，这也许是我们公司自成立以来最艰难，开工时间周期最长的一个春节复工期。 三、如何开展生产和经营？ 第二个大的方面，我想从如何开展生产和经营方面跟大家做一些分享和交流。如何开展生产和经营？我觉得也有12字的方针：分类管理、重点维护、配套联动。 原来所有的订单，所有的客户按照我们去年年底的计划都能够如期地完工吗？显然在当下成为了奢望。我们在复工率不高，生产人员不足的前提下开展生产，需要做到如下几点： 1、将客户进行分类 由业务部门将所有的客户进行分类管理，分为A、B、C类客户。分类的目的是优先满足A类优质客户的紧急订单。但我们同时要跟所有的客户做诚挚的沟通，依据我们公司的复工情况进行诚挚的沟通，并阐述相关的疫情，把当下我们全国所面临的疫情情况进行沟通，包括我们企业是怎么样去应对这个疫情的？沟通之后，我们可以给客户有一定的预期，但是这个预期不是承诺，只是为了能够让客户对我们有信心而给出的预期，我们可以自我有一个预期，预计在4月底或者是4月中旬，4月下旬，5月初，能够正常的交货。 2、将订单进行分类 将订单进行分类，是由企业的PMC部门（计划物控部）梳理年前所有的订单，重新制定车间的生产计划。 我们把订单梳理出来以后，重新进行计划的编排，订单量大的，容易做的产品，我们优先生产。因为企业的人员返岗率不高，很多岗位可能是一人多岗，本岗位的员工可能困在了湖北，可能困在了河南，可能去不了温州，去不了台州，去不了广州，到不了我们的工厂。这个时候，顶岗员工的作业熟练度不高，这就需要我们首先把一些容易做的产品在复工的这段时间里优先安排生产，降低不良率、提高效率。 3、供应商联动 我们要跟供应商保持密切的联系，时时刻刻关注供应商所在地的疫情情况。从具体业务开展上，我们要与供应商进行密切的沟通；从经营合作上我们也要与我们的供应商进行沟通。供应商是否能够按时供货？付款方式如何优化？产品单价是否也有优化空间？企业在这一阶段要从供应链整个价值流的角度考虑，与供应商联动，一起共度难关。 4、重新做市场规划 我们要努力发展非重疫情区域的客户，重新做好近半年的市场规划。如果你企业的客户群体大都集中在疫情重灾区，那是不是该调整你的市场布局呢？花时间培养非疫情区的客户群体，重新布局和调整市场规划是当务之急。 5、缩短战略周期，降低利润目标 每个企业在年底都会制定年度的战略目标、年度的经营计划，这个战略目标和经营计划通常的时间周期为3个月、5个月、半年、1年。但特殊时期，企业可能要考虑的是1个月的战略，2个月的战略，我们的起点是考虑怎么样让企业活下去，企业战略目标的终点是考虑怎么样让企业持续地活下去。 我们得看一看账上的现金，在未来1~2个月，2~3个月有多少收入，有多少生产能力，客户有多少订单支持？整个供应链体系是否能够共同携手度过这场难关？所以，我们要缩短我们的战略周期，降低利润目标。 6、推动管理变革，提高人效 在非常时期，是危也是机。就像最近在网上流传的“当年的非典成就了淘宝和京东这两大电商巨头”。当挑战来临的时候，对于有头脑的人，对于有准备的人，很可能是一种机会。 比如，一个企业能够提前做好规划，也许就在当前非常时期就抓住了推动管理变革的最佳时机。通过管理变革推动组织变革，流程变革，提高“人效”，提升企业的整体竞争力。 管理变革我们从两个方面入手，一个是组织变革。比如，在疫情的影响下，如何调整企业的组织架构，减少冗余部门、岗位、人员，减低企业的经营管理成本，提高人效。 提高人效，不是降低工资。提高人效和降低工资是两回事，降低工资我不建议，但是我们必须得提高人效。原来3个人的产能，通过流程变革、工艺改良后，现在2个人能不能够完成呢？这就是提高了人效。同时我们在进行组织变革的时候，也是优胜劣汰的个偶成，淘汰绩效不高的人员，提高组织效率。 管理变革的另一方面是流程变革。特别是当下疫情时期，我们要从市场、研发、计划、采购、生产、物流等全价值链角度把企业的全流程进行冷静的分析。哪些流程是可以优化的？哪些流程是可以简化的？哪些流程是多余需要摒弃的？哪些关键的节点可以作为新增的重点流程节点？这就是流程变革的意义所在。 通过推动管理变革，也许这次疫情过去以后，你的企业能够从根本上提高一个台阶，提高核心竞争力。 万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去 合伙人时代已经到来！ 把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！ 华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！ 韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。 旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。 爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。 碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。 合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！ 不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！ 老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！ 【误区一】按出资比例来分配股权 在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。 【误区二】平分股权 据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形: 企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12% 企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17% 企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16% 从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。 伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。 老板不懂合伙人股权，失去市场机会！ 15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！ 马云上市的事件告诉我们： 股权可以吸引人才（蔡崇信） 股权可以留住人才（18罗汉） 股权可以融资（孙正义） 股权可以打市场（与雅虎合作） 股权设计控股（马云不到10%控制公司） 股权激励的作用: 1、规范员工行为、提高企业凝聚力； 2、解放老板、业绩倍增； 3、平衡股东关系、功臣退出机制； 4、人才战略梯队、吸引同行人才。 企业有5条生命线条线： 1、67%老板有完全控制权； 2、51%老板有相对控制权； 3、34%老板有一票否决权； 4、20%界定同业竞争权利； 5、10%可以申请 解散公司。 企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题: 1.哥们变仇人； 2.同床异梦，同室操戈； 3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹； 4.竞争对手挖墙脚； 5.团队工作效率低下； 6.错过合作机会.失去融资功能； 7.影响上市大计； 8.再好的项目都做不大。 企业如何进行股权控制: 马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！ |
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