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中国金属矿业经济研究院赵家悦 摘要:由“管资产”向“管资本”的转变是深化国资国企改革的核心，改组、组建国有资本投资运营公司是推进这一改革的重要抓手。国有资本投资公司如何组建，如何打造高效的管理体系是应该研究的重大课题。中信集团是一家以“管资本为主”对下属企业进行管控的大型投资集团。因此对中信集团的研究对于集团公司打造金属矿产领域国有资本投资公司具有重要借鉴意义。 为此，五矿经研院对中信集团总部的管控模式与近期三个资本运作案例进行研究，包括中信集团近几年间战略进入现代农业产业、财务性投资麦当劳、战略性剥离住宅地产业务三个案例。其中，进入现代农业产业案例介绍了中信集团进入新产业并实施平台化发展的路径及该路径下不同经营主体的管控模式；投资麦当劳案例介绍了中信集团为平滑产业周期波动，增加在消费领域布局，财务性投资麦当劳并通过业务协同放大财务收益的方式及其管控模式；剥离住宅地产案例介绍了中信集团在整合房地产业务受阻情况下，以资产入股中海地产剥离旗下住宅地产业务的策略及其管控模式。三个或进入或退出不同业务的“打法”及对不同经营主体管控模式的选择均具有借鉴意义。 此外，报告还通过对比集团公司，分析了中信集团管控模式特点。国企改革系列文件中提到的战略管控与财务管控均有其严格定义，本报告通过从管控架构、考核评价、人事管理等五方面对中信集团现有管控模式进行简要论述，认为中信集团与集团公司相似，均属于以战略管控为主的混合型管控模式，即除对部分特殊企业实施运营型管控模式，对参股企业采取财务型管控模式外，对主要运营企业采取战略型管控模式。与此同时，我们也发现，中信集团总部产业协调能力与下属企业资本运营能力的组合令中信集团在资本运作层面无往不利；战略管控型总部辅以灵活变通的授权管理、穿透式管理等市场化运作使其综合管控体系更具延展性可塑性；子公司运营的高度授权与纯市场化的薪酬激励机制相结合，使得中信集团各个业务板块并行不悖，各成气候。 希望此调研报告对集团公司管控模式的选择有所借鉴。 一、研究背景 本轮国企改革对管控模式的探索提出新要求。此次国企改革以十八届三中全会为起点，在《关于全面深化改革若干重大问题的决定》中率先提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，标志着由“以管企业为主”向“以管资本为主”的转变。随后，从分类推进国有企业改革、完善现代企业制度、完善国有资产管理体制等六个层面配套推出“1+N”配套文件。其中，在《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》中提出“国有资本投资、运营公司依据公司法等相关法律法规，对所出资企业依法行使股东权利”，并提出“以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况；或以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。” 管控失序是国企层面普遍存在的问题。我国多数央企集团的形成都是在计划经济向市场经济转轨过程中，由政府出面组建而成，并购之后如果没有进行有效整合，则会出现企业集团与成员公司之间关系不顺，进而出现“集而不团、大而不强”的现象。现阶段，国企集团总部往往仍在运营层面大量参与对二、三级企业的经营管理，造成总部管控事项过多，但迫于工作强度“瘦身难”，而二级公司凡事都要请示汇报，权责受限“决策难”。就五矿而言，集团十三五规划中也提出“集团总部及中心管理转型落后于资产和业务转型速度，现有组织管控体系存在职能分散、机构重叠、权限不清、效率低下等系列问题”。 作为国有资本投资公司试点，集团公司在积极探索自身管控模式和授权经营体制。集团公司十三五规划提到，按照管资本为主的改革要求，构建集团母公司+上市公司+生产运营单元的三层级治理管控架构，力争做到：将集团总部打造为战略投资中心和资源配置中心，以资本运作为主，做精做小；将战略业务单元打造成运营统筹中心和利润中心，以战略落实和资本回报为主，做实做强；将生产运营单位打造成利润实现单元或成本节约单元，以运营执行为主，做专做优。 他山之石，可以攻玉。为总结、借鉴其他国内外企业管控经验，经研院选择了一批不同背景、不同规模的集团公司，对其管控模式进行研究。本文聚焦中信集团是因为其自成立以来，充分发挥经济改革试点和对外开放窗口的重要作用。近些年，依托其“金融+实业”的独有资源，中信集团对子公司业务重新组合，有选择的进行产业进退，在诸多领域进行了卓有成效的探索与创新，始终走在国企改革最前沿。希望通过剖析中信集团管控模式及具体案例，对集团公司国有资本投资公司试点工作及管控模式探索有所启迪。 二、战略投资农业新产业，从无到有，实施平台化发展策略 （一）搭建农业板块平台公司、着手获取龙头企业 1.战略性布局现代农业 我国农业生产面临的挑战严峻，种业发展面临重大机遇。现阶段，农业生产产量与人口增长不均衡增长、居民收入水平致使农产品需求结构变化等因素合力致使农业产业整体表现为农产品总体消费规模不断增长、价格不断上升。城镇化背景下土地休耕、产量调减、极端气候与自然灾害等因素引起的农业生产的风险性和波动性逐渐增加，这些因素对我国农业生产带来更大挑战，也对粮食单产水平即种业发展提出更高要求。 自2011年筹备整体上市开始，中信集团便开始寻觅拓展重大项目机会，积极布局战略性新兴产业，培育集团新利润增长点。2014年，中信集团开始积极布局现代农业，将现代农业定位为集团十三五期间重点布局的战略性新兴产业，并拟定了农业产业发展战略。为此，中信集团于2014年底成立现代农业投资公司，专注农业及生物产业项目投资、投资管理、农业技术开发。 2.获取龙头企业并通过龙头企业开展国内并购 2015年5月21日，隆平高科发布公告，称向中信兴业投资、中信建设等五位投资者增发约2.6亿股，总对价约35.76亿。此次非公开发行完成后，中信集团通过中信兴业投资持有8.41%隆平高科股份，通过中信建设和信农投资各持有6.48%隆平高科股份，三者合计持有隆平高科的股权比例为21.36%，成为隆平高科的实际控制人。 图1 中信控股隆平高科股权结构
此后，中信集团通过隆平高科开展外延式并购，目前已完成了对天津德瑞特种业、绿丰园艺、广西恒茂、湖北惠民等四家企业的收购，完善蔬菜、杂交水稻、玉米等业务布局，并与广源种业成立粳稻合资公司，布局东北粳稻市场。 表1 以隆平高科上市公司为平台整合国内种业
3.成立产业基金拓展行业渗透能力 中信集团以中信现代农业投资公司为主体，2016年6月与隆平高科共同发起成立中信农业产业基金管理有限公司，注册资本10亿元，两者分别持有基金管理公司38%和28%股权；同年8月，共同成立中信现代农业产业投资基金（有限合伙），初步预计募集资金50亿元，配合上市公司平台拓展其现代农业板块业务。 图2 中信现代农业板块架构
未来中信集团继续加码两个投资平台(战略投资+财务投资)，并根据需要建设系列产业平台，计划用5至10年的时间通过资本运作、产业整合，进入土壤等其他农业子行业，打造3-5家具有国际竞争力的农业领先企业，实现农业纵向拓展，进而实现全产业链的整合。 4.强强联合，携手整合全球资源 2017年1月，中信集团通过旗下现代农业投资公司出资入股拟占首农股份16.7%股权，携手首农共同探索现代新农业发展模式；2017年7月，中信农业通过其新组建的一个农业基金（CITIC Agri Fund）携手隆平高科通过共同投资收购陶氏在巴西的特定玉米种子业务；2017年9月，中信农业与首农股份联合收购英国樱桃谷农场有限公司100%股权，进军动物育种行业。 现阶段，中信集团通过隆平高科上市公司平台国内实现水稻种业-蔬菜种业-玉米种业的拓展，通过隆平高科与旗下农业产业基金，实现收购陶氏在巴西的特定玉米种子业务；通过现代农业基金与首农合作，收购英国樱桃谷农场布局动物种业，实现隆平高科(植物育种)、首农(动物育种+品牌农产品)实现对种业横向延展。 （二）构建充分市场化的战略管控体系 1.基于专业化、市场化的方式搭建公司治理体系 中信现代农业投资公司作为现阶段中信集团重点发展的二级板块，其董事长由中信集团总经理王炯担任，董事会成员包括：中信集团战略发展部总经理、中信建设总经理、中信兴业投资常务副总经理、中信农业产业基金管理有限公司董事长，而中信现代农业投资公司经理层人员全部由中信农业作为独立法人社会招聘组建。隆平高科层面，中信集团在隆平高科董事会任职人员与中信现代农业投资公司董事一致；经理层中，包括总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等在内所有人员均无中信集团背景，由隆平高科结合业务需要进行选拔聘任。而中信现代农业产业基金则完全采用市场化运营方式，基金管理与运营团队选拔以原中信证券研究部执行总经理毛长青（长期从事农林牧渔行业研究）为代表，从中信集团金融板块进行市场化选拔聘任。 2.通过管理层持股方式激发专业人才活力 中信集团控股隆平高科时，隆平高科发布公告称以11.8元/股的价格，向中信兴业投资、中信建设、信农投资和汇添富-优势企业定增计划5号资产管理计划五位投资者增发约2.6亿股，募集资金约33亿元。其中，汇添富-优势企业定增计划5号资产管理计划持有人为隆平高科中高级管理层，此时便引入汇添富基金完成中高层持股。 三、财务性投资麦当劳，创新管控，不拘一格做大国有资本 （一）战略先行，精确定位，把握稍纵即逝的市场并购机遇 1.建立清晰的投资逻辑 现阶段，中信集团金融板块资产占比较重，非金融业务板块中资源能源业、制造业等也均为重资产投资类业务，周期性较强。中信集团在制定“十三五”规划时提出，丰富中信集团旗下多元化业态，增加在消费领域布局，以期在“逆周期”时，通过消费类资产保证集团整体稳定增长。由于通过特许经营权入股形式，可以带来财务绩效上的收益，麦当劳的特许经营权进入了中信集团收购目标范围。 近年来，收购特许经营权对于PE来说一直都有很大的吸引力。其原因在于特许经营权带来稳定现金流自身就能够支持PE投资中所加的杠杆，即偿还其债务部分；而麦当劳门店大多处于开设范围内的黄金地段，房产增值的收益进一步保障这一项目财务绩效。这也就保证了中信集团未来可以通过选择基于此项目发行房地产信托投资基金（REITs）一次性回收项目的资本投入。 2.抓住机遇，迅速完成并购 2016年3月，麦当劳中国官方网站发布公告称将加速在中国大陆发展，计划引进战略投资者，增强本地化和创新能力，并宣布计划售出包括中国内陆、香港在内的2800家分店，以特许经营的方式，将餐厅所有权转让给加盟商。麦当劳在发布公告寻求战略投资者时也附加了限制条件，即未来成立的麦当劳（中国）不得上市。因此特许经营权成为入股麦当劳（中国）的主要受益来源。 中信集团立即出手，展开了投资并购。2017年1月，中信股份发布公告称，其与中信资本控股、凯雷投资集团以20.8亿美元的总对价收购麦当劳在中国内陆和香港的业务，成为这两个地区麦当劳未来20年的特许经营商。2017年7月，此次中信集团、凯雷资本与麦当劳三者合作业务交割完成，8月，境外的麦当劳中国管理有限公司（新公司）正式成立。此次战略入股麦当劳（中国），中信集团间接持有新公司32%的股份，中信资本间接持有新公司20%股份，两者透过在境外设立的Fast Food Holdings Ltd.合计持有新公司52%的股份。 图3 交易前后麦当劳（中国）股权结构
（二）秉承财务投资本质，构建管控模式 新麦当劳（中国）的董事会席位中，中信、凯雷、麦当劳派驻的董事数量分别为4位、2位和1位，其中，中信资本董事长张懿宸担任麦当劳（中国）的董事长。 中信集团主要以收购、投资/撤资决策为主，强调财务绩效的实现，基本不介入新建公司业务发展，中信集团将其自己持有新麦当劳（中国）32%股份大部分权责授予中信资本，要求其定期向集团汇报沟通，仅保持其在麦当劳（中国）重大事项否决权。 与此同时，新公司董事会给予经理层充分的授权与发展空间。现阶段，新组建的麦当劳（中国）经理层几乎全部由战略合作前的麦当劳（中国）公司人员担任，董事会在战略层面进行整体把握的前提下，对新公司运营充分授权。此外新公司正在研究通过麦当劳在新旧公司的股权置换，实现原麦当劳（中国）公司管理层对新组建公司持股计划。 （三）注重与现有业务协同，放大财务收益 麦当劳现有门店物理空间可为中信集团旗下多元化业务提供附加经营场所，如中信集团旗下中信出版书店与麦当劳门店物理空间可形成自然结合，亦可推动中信国安围绕社区服务开展的国安社区；中信集团旗下金融业务板块可以通过麦当劳门店消费支付端为客户提供多种金融服务；中信资本所投资的顺丰物流可与麦当劳在冷链、物流方面合作，优化和拓展物流业务；此外，麦当劳（中国）未来年均500家的门店开设计划也可以与中信集团旗下房地产业务结合，同时通过配套通讯服务、数据收集形式支持中信集团现有各项业务。 目前，中信集团已经着手协助麦当劳（中国）与包括中海、恒大、碧桂园等在内的中国大型房地产集团进行整体战略合作工作；近日，麦当劳（中国）与中信银行签署交易银行业务合作协议，计划依托“生态金融云平台”，为客户提供以多银行资金管理为主体，囊括资金结算和贸易融资、企业金融服务和员工私人银行、内部财务管理和产业链金融等内容的生态金融综合金融服务。 四、剥离住宅地产，置入中海股权获取投资收益 （一）住宅地产业务命运多舛，盈利下降 自1979年中信集团成立，地产业务便是其开展的业务领域之一，并设有房地产业务部进行管理。1986年，以房地产业务部为基础独立注册成立公司，成为中国首批具有一级房地产开发资质的公司。2007年中信重组地产公司，成立中信房地产股份有限公司，确立“中信地产”为房地产公司主体，整合后中信地产注册资本达67.9亿元，提出于A股上市发展目标。 然而做大资产包的中信地产面临估值修复压力。土地储备是房地产公司增长预期的重要评价标准，资本市场对房地产公司估值也依赖于该企业土地储备面积。在此定价模式下，筹划上市的中信地产迅速拓展项目区域及项目数量。但2011年中信集团决定整体上市，中信地产因在前期高负债经营迅速做大资产，经营状况遭遇“反噬”，不得已出售其上海、广州等多个优质待建项目。 2008年，中信集团通过增股方式成为中信泰富最大股东后，中信集团试图整合原有中信地产与中信泰富地产业务，但由于两板块发展规模相当，业务线在住宅、商业地产、旅游地产交叉，且区域布局相互重叠，加之中信泰富公司模式和会计制度与集团不尽相同，中信集团地产业务整合受阻。 受制于以上两个因素，中信地产盈利能力出现停滞迹象。据中信集团年报显示，2011年至2015年，中信地产签约销售额由2010年间383亿元分别变化为250亿元、237亿元、384亿元、215亿元和231亿元，呈波动下降趋势；2015年，房地产及基础设施建设业务实现净利润为22.17亿元港币，下跌16.3％，仅占中信集团净利润的5％左右。 （二）剥离住宅地产，股权投资权益利润优于地产板块运营利润 2016年3月，中信股份与中国海外同时发布公告，中信股份将其持有的中信地产100％股权和中信泰富内陆住宅地产100％股权整体注入中海地产，中信股份获得中国海外10％股权和价值61亿人民币中海商业地产资产包。其中，中国海外股权通过以27.13港元价格新增发行进行交易，约合250亿元人民币。 图4 中信集团与中国海外交易情况
交易完成后中信集团持有的中国海外股权收益大于其自身住宅地产业务净利润。2014-2015年，中信地产的销售额分别为人民币215亿、231亿；中信泰富销售收入数据不详，克而瑞研究中心根据行业对其销售收入估计值，测算2015年中信地产及中信泰富地产的销售额总额300亿元。参考行业龙头万科2015年的销售利润率7%测算，2015年中信地产及中信泰富地产业务的净利润约21亿元。如以此数据对此次交易进行评估，2015年中海实现的净利润为285.3亿港元，此次交易结束后，中信集团凭借其持有中国海外10%的股份，可望获得权益利润约28.3亿元人民币。根据2016年和2017年上半年披露报告显示，中国海外分别实现净利润343.4亿元和195.2亿元，故通过此次交易，中信集团以自身住宅地产资产交易得到的权益利润高于自身运营收益。 此次交易获得的61亿元商业地产资产可弥补中信集团该业务领域的不足。根据交易后续公告，此次交易61亿商业地产项目是以中国海外持有的上海寰宇天下商业项目和沈阳环宇城为主的中海环宇城系列综合体产品，可弥补中信集团商业地产在综合体产品的欠缺，帮助其专注于国内商业地产业务和城市大型综合项目的开发运营。 （三）商业地产分散管理，有效整合尚需时日 中信与中海交易完成后，中信凭借其持有中海地产10%的权益，选派中信地产(北京)投资有限公司执行副总裁兼主席任中国海外非执行董事；中信内部则作为参股企业进行管理。 置入中海上海寰宇天下和沈阳环宇城后，中信在手的商业地产项目可谓为数众多。这些项目形成于历史上的不同时期、不同地域，股权分散于中信城开、中信置业、中信和业、中信资产运营等多个公司，大多属于总部直管的二级企业，其中中信泰富中投持有原中信泰富持有的商业地产，也被列为直管企业，属于三级企业二级管理。虽然商业地产管理方面的整合似乎是顺理成章，然而从此次调研掌握的情况来看，中信尚未建立起明确的整合计划。 五、建立国有资本投资公司综合管控体系，实施战略管控 “1+N”配套文件中对国有资本投资公司的定位是开展产业资本投融资及重大项目建设，对持有资产进行经营和管理，通过产业资本与金融资本的融合，开展资本运作、进行企业重组、兼并与收购等；与此对应的管控模式应按照战略与财务并举的方式进行（详见表2）。 表2 国有资本投资、运营公司区别梳理
配套文件中提出的财务、战略偏财务管控是基于母公司集权、分权程度不同进行划分的管控模式，属于多种分类中的一种。其中，战略管控模式属于统分结合型管控模式，财务管控模式属于权力高度分散的一种管控模式，母公司仅仅对投资、产权及财务进行管理，运营型管控模式是高度集权的管控模式。该管控模式分类的具体内容详见表3。 表3 管控模式具体内容
现阶段，如以上述管控模式分类方法对中信集团与集团公司管控模式进行界定，中信集团与集团公司相似，均属于以战略管控为主的混合型管控模式，即除了对部分特殊企业实施运营型管控模式，对参股企业采取财务型管控模式以外，对主要运营企业采取战略型管控模式。具体表现为： （一）集团总部职能设置符合战略管控的特征 现阶段，中信集团总部共设置职能部门16个，主要包括深改办、办公厅、董事会办公室、监事会办公室、战略发展部、财务部、人力资源部、法律合规部、业务协同部、监察部、稽核审计部、管理信息部、离退休管理部、党务工作部、党委巡视办、工会。 对比中国五矿总部机构职能，其战略发展部虽然主要职能与中国五矿战略发展部主要职能相似，此外还负责建立资本评价标准和体系，跟踪资本使用情况评价资本使用效率；监控各业务板块资产运营活动等，肩负与中国五矿企业管理部对直管单位绩效跟踪、评价等相似职能。 与中国五矿集团公司相似，中信集团战略发展部制定其集团整体发展战略外，还通过下设的资本运营处与子公司反复沟通，指导其制定子公司中长期发展规划。值得注意的是，中信集团战略指导范围除对股权关系所属的一级子企业外，还包括其他列入中信集团重点子企业名单的如中信戴卡、泰富特钢等其他二级子企业。 图5 中信集团职能部门架构图
（二）考核评价方面，构建了强调价值导向的资本使用效率评价体系 遵循价值取向，中信集团构建以资本管理为纽带资本管理体系。自2013年起，中信集团将EVA进行必要调整后纳入子公司绩效考核体系，简化后的EVA指标可以帮助中信集团引导子公司进行价值创造、聚焦主业。 通过构建资本使用效率评价体系，中信集团可从出资人角度结合各子公司年度价值增加额，利用价值地图等分析工具通过价值创造、投入产出等多个维度，量化分析其静态位置及动态变化情况，掌握集团价值分布，为集团开展资源配置、业务进退、公司存续方面的决策提供必要的依据。 引入资本使用效率评价体系后，亦可推动子公司在自身业务层面开展资本使用效率分析，将经营结果拆解至业务层面，开展历史数据分析和对标数据分析，判定价值创造/价值损毁环节，作为制定发展战略、转变发展模式、调整业务结构的必要依据。 （三）人事管理方面，总部集权与子公司授权协调有序 与集团公司相似，中信集团总部对于子公司人事任命仅负责至重点子公司总经理及副总经理，子公司总助及其他管理人员的任命则授权子公司，实施任前备案制度。中信集团根据对各子公司定位和管控要求，确定对具体财务总监岗位职责要求，采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗、委托推荐等多种方式对财务总监进行选任，并通过对委派财务总监实施过程监督和年度考核，突出考核结果与奖惩和任用挂钩，更好的实现集团对子公司的战略管控意图。 值得注意的是，中信集团原则上不对子公司员工进行A/B体系划分，子公司社会招聘与校园招聘员工均与所在单位签署劳动合同，在纳入集团总部人事管理范畴前，统一由子公司进行职级划分与选聘任用。 为在现代企业制度下加强管理效率，中信集团在近些年逐步加强派遣董监事制度，包括：明晰派出董监事管理职权；以优化董事监事人员结构为核心，加强派出董监事队伍建设；通过责任董事监事强化覆职能力；以工作报告制度为抓手，以年度考核和必要奖励为保障，夯实派出董监事管理基础。 （四）绩效管理方面，中信集团激励与约束机制市场化程度较高 与集团公司相似，中信集团业绩考核主要由基于人力资源部应用于干部任免的干部评价与应用于薪酬的绩效考核构成。中信集团对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导，坚持业绩导向和市场导向，子公司薪酬包和管理层的具体薪酬由总部根据绩效考核结果确定，其余员工薪酬由子公司根据绩效考核结果自行决定。 中信集团根据子公司的业务特点和发展阶段，按照“一司一策”的原则，突出子公司价值创造及股东回报，体现集团整体战略导向，全面反映子公司经营成果，引入行业对标，从以净利润为主的考评体系过渡到考核企业可持续发展能力和综合竞争力等全面考核体系。对上市公司领导班子的激励约束机制遵守上市公司治理流程和监管规定，集团对子公司领导实行年薪制管理。 （五）中信集团一直注重集团内部资源协同及共享服务 中信集团业务协同部门自2010年成立以来，经过多年摸索，逐渐形成走出去协同、客户协同、产业链协同、区域业务和专题协同、综合金融服务协同、战略合作协同六大协同模式。业务协同部主要负责制定公司业务协同政策和制度，建立公司业务协同机制；指导、协调、管理公司下属企业之间的业务协同，对下属企业业务协同工作开展情况进行考核和评价；组织集团内客户、渠道、产品服务等各类资源的共享共用；组织建立公司客户综合服务体系，组织下属企业为客户提供综合服务等。自设立业务协同部起，内部协同业务为中信集团创造了巨大利润空间。 六、几点启示 在本轮国企改革过程中，国资委“1+N”配套文件对国有资本投资公司提出“立足优势产业发展，确定战略定位和战略边界”，“优化现有业务结构，重点发展优势或具备潜力产业，力争成为行业的国际领先者”等一系列优化国有资本布局结构的要求。中信集团通过在资本市场和实业领域实施的一系列战略性资本运作，有进有退，调整了业务结构，进一步明确了战略定位和战略边界。可以看出，中信集团自身具备的一些突出能力因素为其践行国有资本投资运营公司之路提供了良好的实施基础。这些能力因素包括：突出的品牌效应，较为雄厚的资本实力，较高的市场化程度，金融与实业相互支撑和作用的业务体系，子公司历史原因和监管体系形成的较强的独立性，完善的公司治理结构及优秀的人才队伍等等。结合对中信集团管控分析，我们提取了一些值得思考和借鉴的特点： 1.集团战略性进入新产业并实施平台化发展的策略和路径很值得借鉴。以并购隆平高科为典型案例，中信集团从无到有，搭建农业板块平台公司、着手获取龙头企业并通过龙头企业开展外延式并购，之后在平台公司下面成立产业基金以拓展行业渗透能力，与此同时在国企之间强强联合，联手行业其他优势企业深耕现代农业市场。在管控方面，集团公司与平台公司构建新的战略管控体系，总部充分授权、平台公司充分市场化运行。 2.总部产业协调能力与下属企业资本运营能力的组合令中信集团在资本运作层面无往不利。中信集团及其旗下的金融企业已经成长为业内领先企业，使得总部战略意图在落地时能够得到多方面专业机构和专业团队的策划实施，为其后续的产融结合、资本运营提供有力支撑。比如收购隆平高科、设立中信农业板块、发起建立农业产业基金的过程中，通过上下联动，总部具备的产业整合能力不仅表现为设计和决策战略布局，还能够整合资源，主动发起关键的资本运作业务，协同强化板块塑造能力。而中信集团下属企业所具备的资本市场运作能力可帮助其发现和把握战略机遇，通过实施兼并重组，搭建产业平台，并依托金融平台进行产业链整合，布局价值制高点，推动产业快速发展。 3.战略管控型总部辅以灵活变通的授权管理、穿透式管理等市场化运作构成了中信集团延展性可塑性较强的综合管控体系。例如中信集团并购麦当劳中国公司的特许经营权后，虽然集团整体已经绝对控股，但为了达成交易和便于管控，中信集团将总部持有的股权授权给中信资本进行管理，而后者已经属于民营资本控股。中信集团保留了必要的保障性权益。而对于原中信泰富所属的部分骨干企业，中信整体上市后，集团将部分三级企业列入直接管控范围，实行穿透式管理。 4.子公司运营的高度授权与纯市场化的薪酬激励机制相结合，使得中信集团各个业务板块并行不悖，各成气候。总部的强管控强在战略布局、子公司一把手的选聘、经济回报考核。对子公司的日常运营则弱化管控、高度授权，在行业细分市场树立子公司品牌，子公司的薪酬完全市场化。这样子公司一把手就可以对公司实施强管控，对公司长期价值和当期绩效负起全责。 5.中信集团的协同业务管理方式也是比较具有特色的。协同业务的核心是总部及所属各类企业尤其是金融企业针对集团范围内的优质客户，共享信息，充分（轮番）营销，为客户和中信集团获取最大价值创造空间。 |
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