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公司金融的基石原则:不同的增长创造不同的价值 麦肯锡《价值——公司金融的四大基石》读书笔记2/3 增...

2020-02-18  xxycskrp

麦肯锡《价值——公司金融的四大基石》读书笔记2/3

增长速度较慢的公司会有更少的发展机会,并且很难留住和吸引人才;竞争永不停滞,竞争者时刻都在摩拳擦掌要切入你薄弱的市场。没有增长的公司遭人鄙视。

尽管如此,我们还是要说——不是所有的增长都会受到股东喜欢,有些增长还可能是“万恶之源”,即不是所有的增长都会产生价值创造。

20世纪80年代百事可乐的领导层将收入增长确定为它们的首要目标,并为此开展了各类出色的营销活动,其中包括“百事大挑战”,还斥巨资发展其瓶装业务,并购了肯德基、必胜客公司。百事可乐公司以充满干劲的增长精神激励管理层,反复大喊“把油门踩到底”!这些疯狂的举措一度迫使可口可乐退至防守地位,但不久百事可乐公司就尝到了苦果,美国市场份额被可口可乐抢走,瓶装业务因管理不善难以为继,餐饮连锁持续消耗资本......证券市场也给了百事狠狠的打击——收入增长之下,因收益下滑,股价接连受挫。

麦肯锡一项对64家回报率较低公司的研究表明,相比那些增速较慢但改善了回报率的公司,那些增速快于平均水平但却没有改善投入资本回报率的公司,他们的股东在十年内每年少赚了4%,如果按照复利计算,这些股东将少赚1倍还多。

但是增长又的确是价值创造的一个关键的驱动力。公司增长的正确姿势到底是怎样的?
下面我们进一步阐释本文的观点:不同类型的增长具有不同的回报率,他们创造的价值也因此而不同。

在案例行业,1美元的收入增量最高可以创造1.75-2美元的市场价值。在这张表中,我们觉得最重要的是增长类型排序。

新产品通常为股东创造更多市场价值,而收购创造的市场价值通常最少。造成差异的关键就是投入资本回报率。

一、不同的增长创造价值的水平不同

增长分为四种类型:市场份额增长、价格增长、潜在市场增长、兼并收购增长,下表把增长作了进一步细分,并对每种增长对股东价值创造的等级和实现原理作了说明。

1.基于新产品开发的增长战略可以创造更大的价值。因为不需要太多新资本的投入,公司可以将新产品加人现有生产线和渠道。此外,新产品需要的投资可随着时间推移进行分摊:如果初步试验结果不乐观,资金投入可以消减或撤回。

另一种新产品战略就今天我们常说的降维打击,其实就是以错位竞争的方式快速增长可以创造最高的价值。这种竞争方式是要从那些看起来与本身关系不大的行业中获得利益,他们没有直接的竞争者或者是客户。它是以牺牲其他行业公司的增长为代价的。那些公司到死可能都不知道他们的市场份额流失到哪里去了。他们几乎没有能力进行反击。这种增长通常需要一些创新的形式、全新的品类来实现。比如,移动手机端的互动视频和游戏抢占了用户的大部分休闲时间,传统电视而根本无法竞争。

2. 创造价值第二高的是让客户能够重复的购买。比如宝洁公司说服客户更频繁地洗手,洗手液的市场将加速扩大,并且直接竞争者不会反击,因为他们也能够从中受益。

3.开发全新的市场也能够创造巨大的价值。比如联合利华和强生公司。通过说服男性使用护肤品增加了男性护肤品产品的增长。再者竞争者也没有反击,因为他们也得到了较大幅度的成长。但是男性护肤品于女性的并没有太大的不同,而且可以在研发制造和分销上共享资源。

这和第一张图中扩大现有市场可以创造高价值吻合,因为这通常意味着可以在公司现有市场中挖掘新客户。因此,为这些新客户提供服务所需的增量成本和资本金相对较低。

4.在成长型市场中获取更高的市场份额,通常比在稳定市场中获取市场份额能创造更多的市场价值。这是因为当一个市场快速增长时,即使失去一些市场份额,竞争者也可以快速发展。这时,竞争者之间还没有功夫进行价格拼杀。

5.然而在一个成熟的市场中争取更大的份额可能造成竞争者的报复,除非你能够从根本上改变产品或者创造一个全新的市场类型,否则竞争者将快速复制你的创新,所以这种方式创造不了太大的价值。

在成熟的市场中,即便是能够通过促销、推广、营销而从竞争者处获得市场份额而创造价值,但也是微乎其微。而且份额大战往往导致市场份额分配的增多或减少不断循环,很少能为某个竞争者分配到一个永久的份额,除非竞争者改变其产品或者是市场格局。因为竞争者不可能主动放弃市场。价格战,这虽然对于消费者来说是好的,但对于股东来说有些得不偿失。

6.通过产品价格的提升可以创造价值,但这个过程往往不具备重复性、持续性,而且面临着销量下降的风险。如果公司定期提高价格的速度快于成本增长的速度,那我们就能看到持续增长的利润空间,但这是一种罕见的现象。比如茅台,普通消费品要复制或者重复这种情况就非常非常艰难了。

7.收购战略。由收购产生的价值增长往往是最低的,因为在大部分的情况下,收购增长的潜在价值都被收购的价格所抵消了。而且收购一般要预先支付,大部分情况是溢价收购。即使买方可以改善目标公司的业绩从而获得具有吸引力的资本回报率,但取得的回报相对收购成本和资本成本通常也只是微乎其微。

由于产品市场的增长往往会产生最大的价值,所以公司的目标应该是加入增长最快的产品市场,这样他们就可以实现持续增长创造价值。如果一家公司处在错误的市场中,且不能轻易的进入正确的市场,那么他最好可以将其增长率与其竞争者维持在同一水平,同时设法改变改善和维持其投入资本回报率,但是这说起来容易做起来难。

二、去哪里寻找更大的增长?

维持较高的增长远比维持高投入资本回报率更困难。假如公司已经进入低速增长的状态,那管理层应该思考去哪里寻找更大的增长?

麦肯锡的研究表明,世界500强的公司中只有25%的高增长型公司在十年后保持了15%的实质性增长。这其中还有一部分是由收购驱动。另外一组在1994到1997年增长率超过15%的公司中,只有44%的公司在十年后实质增长低于5%。如果扣除通胀和商誉,它们的增长率将会更低。

持续增长的困难在于大多数产品的生命周期是有限的。

产品的成熟曲线表明,产品必须向早期使用者证明自己,然后由于更多的人想买,增长开始加速,直到最大市场渗透率。达到成熟点之后,销售回落,或与人口或经济同样的速度增长,或者萎缩。汽车和包装食品与经济增长相一致,持续了半个世纪或更长的时间,而录像机持续不到20年就开始下降并消失了。

公司要实现高增长,就必须不断研发新的产品、开发新的市场——新区域或新客户群。

产品的成熟曲线表明,产品必须向早期使用者证明自己,然后由于更多的人想买,增长开始加速,直到最大市场渗透率。达到成熟点之后,销售回落,或于与人口或经济同样的速度增长,或者萎缩。汽车和包装食品与经济增长相一致,持续了半个世纪或更长的时间,而录像机持续不到20年就开始下降并消失了。
公司要实现高增长,就必须不断研发新的产品、开发新的市场——新区域或新客户群。

对于每个产品收入的成熟和下降,公司需要找到一个类似的替代产品,以维持收入水平甚至增长。为此,公司需要投入更大的资金开展研发,并且要经历更长的时间,许多公司都不愿意为此做投资,因此开始走向没落或阶段性没落。

港股曾经的大白马四环医药因为过去研发欠账太多,创新不足,在国家医保控费的大背景下,公司业绩受到严重打击,陷入阶段性没落。

而恒瑞医药与中国生物制药(正大天晴)则早早认识到了医药公司的价值在于创新,多年来的研发布局今天开始逐步贡献利润,而且受到了国家政策的支持,发展前景不可小觑。

在移动互联网到来之时,腾讯公司马化腾领导的管理层,要求团队加大研发投入用新产品自我革命,颠覆QQ,最终有了今天的WECHAT微信,从而让腾讯再次“踏准”了时代潮流的节拍。

虽然增长的重要性不可否认,但在执行时,管理层既要看得长远,又要有耐心和原则——用耐心来培育增长平台已做长久之计,以原则来区分创造最大价值的增长类型。

向战斗在疫情一线的医务工作者致敬!

除夕夜我们坐立不安,因为我们在欢度佳节,她们却整装赴汉!今日病毒未除,她们仍在战斗!每日拖着重重的防护服,连续6个小时以上不能如厕,生活艰苦、病毒威胁不说,她们、他们每个人家里也都是上有老下有小,可是为了国家,为了大家,为了你我,她们拼了!……再次向战斗在疫情一线的医务工作者致敬!盼早日平安归来!

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