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产品，是任何企业的竞争之本，而不是直播卖房的能力。 但是，当前行业的产品管控模式，还是10多年前的产品线方式。它已经遇到了许多问题： 比如，按照“土地+客户+产品”的匹配模式，你连地都拍不到了！如果土地存在价格缺陷硬上产品线，多数会滞销。 行业的背景已经发生了变化，这篇文章，透彻的来谈谈。 其实，长期以来没有第一责任人 1）以产品线为代表的集团意见。 集团产品部门，有责任和义务，对集团整体产品线进行品控和把关，降低各项目总因专业分工不同，导致的品质损伤。 2）以项目总为代表的责任派意见。 作为项目第一负责人，他经历拿地、建设、投入和产出等各项指标。产品影响其结果和考核。 2 集团产品线的同学在想什么？ 站在集团层面，面对旗下几百个楼盘，对产品管控在解决三个问题 1）整体视角：全国几百个盘 大的集团公司，每年有几百个新项目。数量如此巨大，当然不可能做到每个楼盘都深入操刀；但又必须确保每个楼盘的产品品质。但凡有20%的楼盘产品品质达不到标准，集团产品部门的压力就山大了。 2）共性归纳：找到共性标准化推广 因为楼盘数量多，已超越万人设计院的工作量。为了确保品质，集团产品线的述求，就是做共性和专项研究，然后建立标准，推给地方公司。比如： 以城市属性划分：1234线城市的产品路径；（略） 以面积段品类的划分：首置刚改改善豪宅的产品路径（具体内容略）。 以客户群划分：70、80、90的产品路径。（具体内容略） 以土地属性划分：资源级地块、主城地块、副中心地块、远郊地块。（具体内容略） 以上四种划分方法，基本上已经把所有产品线研究的基本套路都涵盖了吧。坚信我，这几套比着框框买鸭蛋的产品模式，脱胎于地价很便宜的红利年代。 3）模块组合：根据价格菜单式配置，丰俭由人 在产品线的基础上，出现了成本和单项目竞争力的问题。比如同样是改善，两地售价和竞争环境不同，需要再通过增配一些模块，实现竞争力。 常见的模块包括： 1）精装模块：不同的装修标准，其品质和功能模块不一样。行话叫“ABC”标。 2）公区配置模块：同样的户型，但不同楼盘的公区大堂电梯等模块不同，以面对不同定义。 3）社群模块：典型如东原，将架空层等公区，变成社区的场所。以满足不同的楼盘竞争力。目前基本上COPY到TOP100强的全部楼盘了吧。 3 项目总头疼的问题谁来管？ 如果按照集团产品线来，今天基本上拿不到地了 当集团的产品线被固化下来，模块也形成了库，在每个具体地块落地时，会遇到一些问题。 集团的产品线，将每种客户群做了需求和面积划分，对应着不同的价格。但是，每块地是不一样的： 1）成本不一样： 比如说，某块地的属性，只能做刚需产品。但土地成本又超过了刚需能够承受的？搭配刚需必因高价死，搭配改善客户基数不足，怎么办? 这不能完全怪项目总是否把地拿错了，因为如果不多举几手牌，根本拿不到地。从项目公司指标的需要，他只能这么干。 当土地属性不匹配土地价格，所有的产品线都不适配。集团产品部，应该怎么帮助他们？ 2)竞争关系不一样： 某个项目，土地属性和价格是匹配的，可以直接复制集团某条产品线。这又分两种情况： 1）区域内无同质化产品，仅此1盘或2盘供应这条产品线，一定是叫好又叫座的。 2）但也可能出现，这个区域内全是同类产品，家家都是土地属性匹配着客户种类，无论产品多么好，都会陷入品类同质化，如果想要追求量，被迫以价格来做差异化。 3)产品逻辑出问题： 如果土地属性+土地价格+人口数量匹配，那么产品线是可以直接使用的。但三者如果出现错位，产品逻辑就会产生问题： 1）买得起的看不起，看得起的买不起； 2）有购买力的客户，都已经有房了；需要房子的顾客，购买力不足。特别是那些地价已高于当地购买力的城市。 4 集团产品部和项目总经理的冲突 化解矛盾，必先看清矛盾 从以上分析，可以看出，集团产品部对产品的要求，和具体楼盘对产品的需求，存在严重的冲突。 集团产品部，要面对全集团几百个新项目的定位审阅，为了让这些盘都保持高度竞争力，兼顾工作量和人手的限制。 所以集团产品部，追求的是标准化：产品条线、功能模块。生产也研发这些标准化，就设定了前提条件：土地属性和土地价格的对应，城市周期和人口数量的对应。 但是项目公司，因为发展和扩张的需要，同时要与几百个开发商同行抢生存地盘，他无法按照集团标准化产品线的要求，去获取土地。要么拿不到，要么拿到的都是成本很高的，或者是大家都不看好的土地，才有生存空间。 想要把这些硬骨头地消化了，就需要匹配合适属地现状的产品，用与众不同去激发需求。这样的产品，必然是：独一无二，且个性迥然的。否则最后只能通过价格来制造差异，就无法完成经营的各项考核指标。 一个要标准化，一个要独特化。这就是当前集团化公司内部，对产品需求存在的严重冲突。 是否放权给项目公司，让他们来决定项目的产品？这就又回到行业10多年前：产品受项目总能力的限制，品质差异很大。有的公司生产奥迪，有的分公司生产奥托。 5 根据难度分级，让集团和地方公司形成合力 分级管理，共性和个性并重 现在的房地产金融化很强，所以必须规模化，每年几百个盘支持；要确保规模化的品质，也必须标准化。集团产品部门管控非常有必要。 同理，因为金融属性太强，需要更多的土地来支持规模。就导致了获取的若干土地变得诡异：地价和属性严重脱离，否则连地都拿不到。无法套用标准化的产品线以及模块。 建议将所属楼盘，根据“超级难题“，进行分级管理： 1）没有超级难题的流量盘，继续标准化： 即“土地成本-产品形态-顾客数量和出价“，三者之间匹配，无冲突的楼盘。没有超级难题的盘，上市就能回款，需要高周转，成为集团经营指标的核心支持。 2）具有典型意义的楼盘，需要一盘一议，单独研发产品。 土地不存在超级难题，但项目对集团具有战略意义，如新区域的开拓、新品类的进入、新客户需求的满足等。不能标准化，需要根据当地的客户和竞争关系，进行战略型研发。 比如：我们对桂林万达在临桂新区的项目，面对海量刚需产品+行销，售价在6000元左右的市场，要完成集团1万/㎡的立项要求。就采纳了重新定义顾客，激发老城区改善需求的产品战略，激活沉默需求而破冰。 3）具有超级难题的楼盘，需要楼盘专项，单独研发产品。 因地方公司战略储备土地，存在土地成本高或者土地资源差等情况，套用任何一条产品线都必败。那就不能标准化，还是应当根据当地的顾客情况和竞争关系，进行战略级研发。 比如：我们参与研发的武侯金茂府、东原印长江等，都是地王，实现了超过对手50%售价也取得合理销售量的理想结果。 至于一个集团公司麾下，以上3种属性的楼盘目前各占比多少，集团产品部也可以及时为总裁的布局，提供有力支持： 6：2：2，是比较安全的比例。 如果超级难题的楼盘数量太多，集团运营的安全性受到威胁，后两种不宜超过40%；如果没有，势必拓展性的积极性不足。 6 4位1体，以独特的关系场，让楼盘获得竞争力。 地产新物种-关系场 实效的产品经理服务，不同于行业所有产品的分工。我们将“市场研究+客户研究+建筑概念+营销输出”一体化。以“关系场”打动顾客，激发顾客购买力和购买预期。 目前来看，在解决超级难题的项目上，都取得了不错的效果。 4位1体，就是输出与对手不同的生活方式，乃至超越顾客现状的生活方式：即顾客没有体验过的生活方向，以及别无其它的生活方式，才能掌握定价权。 具有定价权的产品，才能对土地成本更高包容，即便地区公司举牌价超过市场出价预期，但因为提供了更好的生活方式，顾客也乐意出更高的价格。 这就需要深入的研究城市阶层、供需关系，客户居住现状里的关系冲突，通过建筑草案来表达新的家庭关系场，并将全新的生活方式，传达给营销团队，最终让顾客感知到。产生购买欲望。 （这一段不是软文，而是我们只说我们做过的事情，最佳的论文，以自己的实践为例） -- 你看到的这个广告，教学已经结束。接近300人的销售课，等下一篇文章来复盘吧。 -- |
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