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领导是不是真的在培养你?看这一点,就知道真相

原创
2020-02-20  炫先森

    9分钟帮你搞懂

    高效管理团队的方法

    你好。这次,翁炫给你介绍的书是,《华为团队工作法》。

    它以华为为例,讲怎样有效地管理人才

    很多企业家都在说,人才是企业的核心竞争力。但是,在华为看来,不是这样的。在华为看来,人才不是核心竞争力,对人才的管理能力,才是核心竞争力。华为正是因为对人才进行有效的管理,才使得他从一家“倒买倒卖”起家的贸易公司,发展成为了如今的世界级公司。

    这本书的作者吴建国,1996年入职华为。次年,也就是1997年,华为开启了长达17年的持续管理变革,而人才管理变革又是重中之重。吴建国被任命为华为人力资源副总裁,是构建华为人才管理体系的核心成员。后来,吴建国离开华为,但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务,兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。

    这本书值得每一位企业家、企业管理者、企业员工阅读。书中包含了大量真实的场景化案例,让我们既能学到方法论,还能理解该方法的适用背景和限制条件,不至于落入“照猫画虎”的窘境。

    受篇幅的限制,我的解读将围绕四个方面展开,分别是,怎样招人、怎样建立流动机制、怎样培养人、怎样激励人。

    ———————————

    1、为什么中国企业识人能力很差?

    说到招人,大多数企业管理者都会说,自己在选人这件事上是“慧眼识英雄”。

    然而,真实的情况是,几乎全球所有企业的管理者,在人才识别上,都不怎么能行。

    美国管理协会曾经就企业选人的准确程度,进行过大范围的调研,调研结果反映,美国企业的人岗匹配率只能达到50%。

    为什么企业选人这么难呢?

    应聘者可能在面试时,隐藏了真实的信息,美化了自己的经历,导致面试官看走了眼。面试官也可能受限于经验,在面试过程中,以偏概全或一叶障目,导致选错了人。

    2、企业该怎样提高识人的能力呢?

    当然是要建立判断人才能力的客观标准。这样可以减少面试官面试时的主观性、随意性。

    华为是怎样建立人才能力的评价标准的呢?

    具体来说,华为做了这样三件事。

    第一,确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求,然后根据能力要求来客观评估候选人;

    第二,设计每个不同岗位的面试问题,建立面试题库;

    第三,对公司所有可能担当面试官的人员进行培训,考试通过后持证上岗。

    在这之前,华为的平均人才识别率是30%左右。做完这三个动作之后,华为的人才识别能力提升到了50%。

    吴建国指出,截至目前,中国企业的这一数字仍然徘徊在30%左右对于招聘面试的认知高度,大多数企业落后华为不止20年。

    上面说的是人才识别的一个方面,也就是能力识别,也就是才。

    中国人向来都强调“德才兼备”,除了有才,还必须有德。

    什么是德呢?

    其实就是价值观。

    也就是,个人价值观是否与企业的核心价值观一致。

    一个人如果不认同企业文化和核心价值观,那么他的能力越强,给企业带来的破坏性就越大。把这样的人招进来,就等于是给企业埋下了一颗定时炸弹。

    华为公司内部就曾出现过员工与公司价值观不一致,导致了一场旷日持久的战争。这位员工就是李一男。任正非与李一男之间的价值观冲突,最终李一男离开,并引发了长达6年之久的“父子”大战。

    就短期而言,员工与企业的价值观存在差异,不会对员工施展才华产生不良影响。但是,从长远来看,随着工作的逐渐深入,价值观之间的差异,会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。

    所以,从长期来看,价值观的重要性,要远远超过能力素质。

    企业在挑人时,与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力,不如选择那些虽然能力有限,但既具有成长空间,又对企业的核心价值观持认同态度的人。这些人往往在成才之后,会成为企业发展的中间力量。

    3、怎样让人才迅速融入到团队中?

    刚才,我们一直在说,要招到对的人。

    实际上,招对人不是目的,人才只有融入到组织中,才能为企业创造价值。

    很多公司的招聘就像一个漏斗,一边不停地招人,一边大量的流失。原因就是,没有让人才迅速地融入到团队中。

    那,怎样让人才迅速融入到团队中呢?

    我们从普通员工和高层管理者这两个方面来说。

    先来说,普通员工。

    新员工都有“七天之痒”,也就是说,刚踏入公司的第一周,是新员工是否愿意继续在公司发展的关键时期。

    要想让新员工度过“七天之痒”留在公司,那在这7天的时间里,公司需要给新员工安排一位思想导师。

    这也就是华为的“基层新员工的思想导师制”。

    这位思想导师,不能是这位新员工的直接上司,而是在公司已经服务了两年或两年以上,深度认同公司企业文化和价值观的老员工。

    思想导师的工作,不是辅导新员工工作层面上的事务,而是辅导新员工思想层面上的事务。比如,请新员工吃饭、谈心,缓解他们在新环境中产生的紧张感;告诉员工哪里的居住环境好,哪里可以休闲娱乐等等。

    总之,思想导师要关心体贴新员工,让他们迅速融入到集体中来,降低他们的主动离职率。

    我们再来说,高层管理者。

    许多企业虽然会从基层培养管理者,但是也会有管理岗位对外招聘。这些从外招聘进来的高层管理者,就相当于“空降兵”。

    有一个惊人的数据,“空降兵”的存活率非常低。中国企业“空降兵”的平均存活率不超过10%。

    怎样让这些“空降兵”迅速融入集体,提高存活率呢?

    有3个方法,可供企业使用。

    第1个方法:安排专门的高管来承担这位“空降兵”的思想导师工作。如果因为辅导不到位,导致“空降兵”离职,这位高管要负连带责任。

    第2个方法:职责不一步到位。也就是说,虽然“空降兵”有能力胜任岗位,但是不要让他一上来就履行岗位的全部职责。因为他初来乍到,对同事不了解,对公司的运作和制度也不了解,立即上马很容易马失前蹄。这个时候,可以先给他2到3个月的过渡期,让他从正职助理或副职起步,然后再逐渐扩大职责范围。

    第3个方法:企业的最高领导者对“空降兵”降落的过程也要负起责任。企业最高领导者要多与其他高管沟通,让其他管理者能够以包容开放的心态,接纳“空降兵”。

    ———————————

    1、怎样提高员工的流动性?

    要想实现高效地管理人才,除了招人之外,还要管理员工的流动性,这样才能确保企业的活力。

    但是,很多企业的员工,几乎不流动。最典型的表现是,员工进来容易出去难,上去容易下去难。

    接下来,我们从3个方面来说说,企业该怎样提高人员流动性。

    方法1:全面推行任期制管理

    企业内的所有职位,原则上,都采用任期制。最长任职不超过3年。每年都要对岗位上的任职者,做测评,以此决定是继续留任还是调整。任期届满,大部分岗位上的任职者,都要做调整。

    任期制,既可以确保人岗匹配效率最优,还可以避免出现本位主义或者山头主义。

    华为就是通过任期制,确保了华为的活力。

    在华为,除了任正非、孙亚芳等少数人之外,其他重要人才在一个岗位上的任职时间,均不超过3年。

    这样的任期制,让华为的管理者,以公司整体利益为重,拥有大局观和横向协作意识。此外,这样的任期制,也提升了人才能力成长的速度。

    方法2:将离职率控制在科学的范围内

    我们都知道,人员的离职率过高,是一个企业的灾难。

    但是,我们忽视了,人员的离职率过低,同样也会是一个企业的灾难。

    此前,华为通过各种努力,在降低核心骨干人才的主动离职率。最终,好不容易将总离职率控制在了5%。

    然而,给华为做咨询顾问的IBM却指出,华为总离职率5%,不是过高了,而是太低了。

    IBM指出,根据统计数据,国际领先企业中,知识型员工的离职率,在10%—20%的区间才是合理的。

    原因很简单,企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化,因此,企业不仅要考虑人才的内部流动性,也要考虑外部流动性。通过与外部人才的不断交换,不断引入新鲜血液,才能保持人才队伍的长期活力。

    方法3:控制人员的数量和结构

    许多企业是一门心思地提高人均产出,却忽视了人才的结构。

    人才的结构分两个方面。

    一个是,人才的年龄层次。

    对于中国的绝大多数企业而言,知识型员工的平均年龄,在25岁到28岁,是基本合理的区间范围。有些企业员工平均年龄超过30岁,就需要关注原因并思考对策了。还有个别企业,员工平均年龄接近甚至超过40岁,则需要重点关注,并尽快解决队伍老化和人才断层的问题。

    另外一个方面是,人才的梯队层次。

    我们可以把专业类人才大致分成5层。

    初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家。

    除了企业高速扩张期之外,初做者的人数应该少于有经验者,否则工作进度和质量都难以保证。之后的人数会逐级递减,但不要出现人才的断层。

    上面,我们说的是,人员流动的3大动作。

    实际上,要想让企业保持活力,除了要确保人员的流动性之外,还需要运用适当的人才退出机制。

    2、企业怎样建立人才退出机制?

    说到退出,你可能立即能想到的是,辞退、裁员。

    辞退、裁员,只是企业人才退出机制的一种方式。况且,现在,对于许多企业而言,也很难采取大面积的辞退或者裁员。

    所以,接下来,我们来介绍4种企业常用的人员退出机制。

    第1种推出机制:辅业分流

    所谓辅业分流是指,一个员工,原来在主业担任重要岗位,在已经无法胜任的情况下,可以调配到辅业的重要岗位上去工作。

    你可能会说,我的公司只有主业,没有辅业,该怎么办呢?

    很简单啊,没有辅业,就做一个辅业出来。

    比如,华为,成立了一家名为慧通的公司,专门从事企业商旅服务。通过成立辅业公司的方法,华为成功分流了很多元老干部。

    第2种退出机制:角色转换

    这种退出机制,主要是针对企业的老干部、元老。

    让这些“老人们”,从管理者的角色,转化为顾问角色,继续发挥他们的专业性,为企业的发展贡献良策。

    第3种退出机制:提前退休

    这种退出机制很好理解,就是让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候,提前退休,并支付给他们一笔提前退休的补偿费。

    这样做,虽然在短期内给企业带来了一次性的财务支出,但从长期看,企业的受益是巨大的。

    这样做,可以避免这些“老人”继续不作为,对团队氛围和团队绩效带来负面影响,同时也能腾出重要的岗位,让年轻人有更多的发展机会。

    2004年开始,华为就做了一项规定。工龄8年以上,年龄45岁以上,达到一定的职位要求,可以申请提前退休。

    在这之前,华为内部有许多“大爷”,他们奋斗精神全无,干起活儿来吊儿郎当,跟华为文化完全相悖。他们根本就不在意调薪加奖,因为他们持有华为的股票,股票分红能给他们带来巨额的收益,而工资只是他们的零花钱。

    但在2004年华为这项规定出台后,这些“大爷”基本上都退出了华为。他们的离开,才确保华为的奋斗精神得以延续。

    第4种退出机制:内部创业

    在互联网或新兴企业中,往往会采用内部创业这种人才退出机制。员工内部创业,企业也会予以政策扶持。

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    1、企业怎样建立人才培养的标准化流程?

    人才复制,与产品生产,有共通之处。

    其中,一大共通之处是,要建立一套标准化的流程。

    所谓标准化的流程,就是操作流程的规范化,和制作方法的制度化。

    无论哪个行业的哪类人才,企业都可以把个人经验总结提炼,做成一套标准化的程序,从而提高人才复制的效率。

    华为的业务遍布全球,每个国家和地区的华为办公室,都需要管理人才。

    华为在发展初期,正是通过一套标准化的流程,实现了人才的快速复制,帮助华为在全球范围内占领了更多的市场,推动了华为的快速发展。

    华为是怎样建立这套标准化的流程的呢?

    华为是这样做的。在21世纪初期,华为业务仅仅覆盖了20多个国家,也就只需要20多个国家代表。当时,华为计划要在5年之内,把业务快速拓展到180多个国家。这样,国家代表人才的复制,就成了急需解决的问题。

    为此,华为摸索并建立起了一套标准化的人才复制体系。

    华为不是在20多个国家,有20多个代表吗。好,首先,华为从这20多个代表中,筛选出业绩表现最好的一批人,然后,让业绩表现最好的代表,提炼出取得成功需要解决的8到9个一致性的关键问题。

    接着,把问题和解决方案编写成案例和课件,并试讲教学。

    再接着,采取实战模拟培训,分组讨论案例,成果比拼,培训结束后答辩,以此检测培训效果。

    就这样,华为达到了高效复制人才的目的。

    华为的这套人才复制机制,几乎可以说,适合所有的企业。在本文开头,我们说到的那家计划在一年的时间扩张150家门店的企业,就是借助华为的这套人才复制机制,取得了超出预期的效果。

    我们把华为的这套人才复制机制提炼一下,让它成为一套公用的模板。

    我们可以把华为的这套流程,分成三步,分别是,收集问题、培训准备、实战培训。

    第一步,收集问题。

    首先,找出在这个岗位上表现优秀的代表。让他们分别提炼出,在这个岗位上,需要解决的5到8个关键问题。也就是说,是什么因素让他们在这个岗位上持续取得成功,或者说,在这个岗位上需要具备怎样的能力解决哪些问题。

    把这些问题汇总。我们会发现,其中有近三分之二的问题是重合的。

    依此,再整理出8到9个一致性的关键问题。

    换句话说,如果能把这8到9个一致性的关键问题解决了,那也就基本上解决了这个岗位上70%到80%的关键问题。

    第二步,培训准备。

    关键问题找到了,接下来就是,把这些问题和解决方案,做成培训教材,以便能够让参加培训的人快速掌握。

    在制作课件的过程中,需要注意的是,除了上面说到在这个岗位上表现优秀的代表参与之外,还要邀请领域里的专家,听听他们的意见和方案。

    第三步,实战培训。

    课件准备好了,第三步就是,培训了。

    培训要采用实战模拟的方式进行。比如,分组,讨论案例,成果比拼等等。

    培训结束后,还有一个重要的环节就是结业答辩。

    答辩中,评委要结合企业自身的实际情况,提出实战中可能遇到的关键问题,从这些关键问题中,看参训者是否可以给出行之有效的解决方案。

    通过答辩的候选人,才能有资格正式上岗。

    好。这就是一套完整的人才复制标准化流程,任何企业,完全可以拿走就用。

    2、人才培养机制一定要和利益挂钩

    是不是按照这个流程来走,就可以批量生产人才了呢?

    不是。

    作者在书中明确指出,如果仅仅是这样,许多管理者就会对人才培养采取敷衍的态度。

    原因很简单,教会徒弟饿死师傅嘛。

    那,华为是怎样激励管理者们用心培养接班人呢?

    华为的做法是,把人才培养的效果和利益挂钩。

    具体来说,是这样两个方面。

    一方面是,人才培养与管理者晋升资格挂钩。也就是说,不能培养本岗位接班人的,永远不能被提拔。

    另外一方面是,人才培养效果作为干部领导力的考核指标。也就是说,把人才培养效果作为考核干部领导力的一项指标,纳入干部任职资格体系中。

    好,下面,我们分别来说说这两个方面。

    人才培养与管理者晋升挂钩

    华为有一条规定,对于中高层管理者,不能培养本岗位接班人的,永远不能被提拔。

    华为的这条规定,源自GE。

    GE是世界500强企业中,输出首席执行官人才最多的企业。GE执行的就是“人才培养与管理者晋升挂钩”制度。

    把人才培养效果作为干部领导力的考核指标

    1998年,华为在第一次设计管理者任职资格的时候,任正非就把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定为35%。

    当时,所有的高管都认为,这项能力的权重设置太高了。

    任正非说:因为你们都不愿意培养人才,所以我就把这项能力的权重加高,矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了,我们再把这一项的权重降下来。

    作者在书中建议,如果我们的公司既没有建立干部任职资格体系,也没有干部领导力模型,那么,就应该在公司的绩效管理体系中,把对人才培养作为中高层管理者绩效考核的一项重要指标,并且这一项的权重至少要占到20%。

    说到这里,相信你已经看出来了,在华为看来,中高层管理人员的培养人才能力和创造业绩是同等重要的。

    也正是因为这一点,华为具备了强大的造血功能,确保了华为的长期业绩。

    我们一句话总结一下,人才培养这件事,如果不谈利益,不写进制度,那基本上就是一句空话。


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    1、激励一定要文化先行

    我们已经介绍了招人、培养人。接下来,就是留住人和激发人的潜能了。

    留住人和激发人的潜能,依靠的都是激励。

    说到激励,很多人的第一反应可能是分钱。

    但是,实际上,很多创业公司没有多少钱,照样吸引、激励并留住了人才。与此同时,很多财大气粗的企业,大把大把地分钱,却带来了负面结果。

    这是为何呢?

    原因就是,只知道分钱,而没有在员工心中植入文化。

    换句话说,有效的激励,应该文化先行。

    只有把企业文化植入员工内心,物质激励的效果才能显现。

    当然了,也不能整天只给员工画大饼,而从不给予员工物质奖励。作者在书中说,他访谈过很多企业,员工最反感的就是满口的仁义道德,但落实不到企业和员工的利益诉求上,企业办着办着就跟寺庙差不多了。

    说到激励,作者在书中还有几点提醒,我们一起来看:

    • 对于企业的核心和骨干而言,长效激励不可或缺。

    • 福利只能消除不满意,但无法带来满意

    • 除法定规定的福利之外,其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值。

    • 各种没有考虑企业文化价值的福利,都是投资回报率很低的选择,建议逐步放弃。

    2、激励还要注意,管理好员工的期望值

    薪酬数额的绝对值固然重要,但薪酬绝对值与个人期望值的差距,才是激励是否产生效果的关键。

    如果员工张三对自己年薪的期望值是15万元,则公司实际给到他18万元,超出他的期望值,张三就会感到满意。但是,如果张三对自己年薪的期望值是20万元,则同样给他18万元,就起不到应有的激励效果。

    你或许会问,张三的期望值为什么是15万元而不是20万元呢?

    这里就涉及期望值管理的问题。

    以华为为例。

    华为非常重视期望值管理,让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内,由此才会让激励产生应有的效果。

    贪婪,是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。

    那么,华为是如何管理好员工期望值的呢?

    首先,华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。

    其次,在考核中,华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。

    对A的要求是超越目标,而目标又具有挑战性,所以得A是很难的,越往高层走越得不到A。

    华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问:“为什么我干得这么好还是C呢?”时任华为人力资源副总裁的作者就说,C是正常。A是不正常的,A是超常。

    华为目标值的挑战性很高,也就意味着即使企业的目标达成率是70%到80%,总奖励包也很大。

    一方面,得B或得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有完成目标;另一方面,他们发现自己拿的奖金还挺多。这样一来,员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:老板对我们太好了,我们干得不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊!明年必须好好干。

    作者说,反观大部分中国企业,目标值定得低不说,考核得A的比例还很大,由此造成许多员工误认为自己干得很棒,而企业给自己兑现得太少,由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来,再多的钱也无法喂饱他们

    总结下来,华为激励模式未必适合所有企业,但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴。

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    好了,以上,就是翁炫给你解读的《华为团队工作法》。

    我的解读,围绕了四个方面展开,分别是,怎样招人、怎样建立流动机制、怎样培养人、怎样激励人。

    我们做个总结。

    几乎全球所有企业的管理者,在人才识别上都存在一定的欠缺。企业要想提高招人识人的能力,就需要建立判断人才能力的客观标准。招对人不是目的,人才只有融入到组织中,才能为企业创造价值。所以,在招到人之后,我们可以通过思想导师制等方式,帮助新人尽快融入到团队中来,降低主动离职率。

    我们经常强调资金要流动,却经常忽视人员的流动性。人员也需要流动,才能确保企业的活力。实际上,要想让企业保持活力,除了要确保人员的流动性之外,还需要运用适当的人才退出机制。

    培养人才的本质是,建立快速复制的标准化流程。我们把华为的人才复制机制提炼一下,总结成了一套公用的模板。但是,仅仅有流程体系还不行,还需要与利益挂钩。

    怎样把人才留住,又该怎样激发员工的潜能?靠的就是激励。有效的激励,应该文化先行。只有把企业文化植入员工内心,物质激励的效果才能显现。同时,还要注意,管理好员工的期望值。

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