对于很多企业来说，100人时，怎么管理都能管好，而随着业务和人数增加，发现管理慢慢失控了。 为什么？当人数和业务发生变化，再用过去的逻辑，必然会出问题。管理一定随着企业业务发展和人数变化而动态变化。过去成功的逻辑，有时会成为未来成功的障碍。 企业管理好100人，跟管理好1000人是有区别的。也许你能管理1000人，但管理好1000人，这之间的区别就大了。 首先我们区分一下什么是管理“好”。 管理好企业有四个重要的标准：使企业有前途、使系统有效率、使员工有成就、使客户有价值。 使企业有前途：就是你的企业不能犯战略性错误，就是要做正确的事情。 使系统有效率：这就是组织能力的问题，组织发展到一定的程度，都会进行专业化分工，而组织能力差的企业分工后无法协作，就会越大越低效。使系统有效率，就是分工后能进行很好的协作，以高效地达成目标。 使员工有成就：因你的管理，让员工工作有成就感和价值感，他们愿意努力工作，在工作中体现出三度——投入度、热情度、认真度。 使客户有价值：就是通过为客户提供优质的产品和服务，来彰显客户价值。 管理好1000人的企业，能使企业有前途、使系统有效率、使员工有成就、使客户有价值，企业得做对以下四件事。 1 很多时候，老板把企业当成自己的私人物品，想怎么样就怎么。高兴了这样干，不高兴了那样干。企业的发展，跟随老板的个人情绪跳动。这样企业永远无法转变到企业治理模式，永远会停留在老板个人情绪化的私人物品模式中。 这种状态，在企业规模小的时候，一点问题都没有，但凡能做老板的都有几把刷子，他完全靠一己之力，就能很好的掌控住企业。 但随着企业规模扩张，发现越来越难以掌控了，企业的问题也越来越多。这时老板必须要做一个大的转变，由老板的企业到企业的老板。就是由原来企业是我的，我想怎么样就怎么样，转变为我是企业的老板，企业需我怎么样我才怎么样。 老板必须根据组织的需求，进行自我调节，什么该做什么不该做，必须要想清楚。该做的事情要多做，不该做的事情要少做或尽量不做，也就老板要恪守企业家的本分，不能乱来。 以下四点，是老板必须要想清楚的，不能搞混，否则必须出问题。 1)当老板与当教授是有区别的 我们看见很多老板喜欢出来讲课，或分享自己成功的经验。而当老板与当教授是有区别的，老板经常出来讲课容易出现两问题——注意这里是经常，偶尔的分享是正常的。 首先，会误导自己。 谁会去讲错误的东西，都会把自己以为正确的东西拿出来讲。然而危险就在这里，你以为正确的东西，可能随着企业发展变成错误的东西。 做企业，就是一个动态变革的过程，没有永恒不变的真理。必须随着企业模式、时代环境、业务特性，不断进行动态调整。 “昨天的你可能是错的”，企业老板必须有这样的心态，才能确保大概率做出正确的决策。 一旦你出来讲课，就容易把自己固化在自己的思维框架中，难以逃脱，这为自己的改变和组织变革埋下隐患。当你出来讲课时，你就容易固化自己的认知，越分享越固化。 其次，会误导他人。 个案是不具有借鉴性，而老板出来讲课时往往容易拿个案当规律。企业管理是有情境的，不同的情境操作就不一样。一个成功的企业家，往往又有很大的影响力，他们说出来的话别人往往比较信服力，这就容易误导他人。 而教授是负责讲课的，他们能通过个案总结出规律和理论模型，它就具有普遍指导意义。而一般老板是不具有这个能力的。老板作为企业家，就是负责把一个个具体的企业弄明白。 这两者，是有分工的，各尽其责，老板负责干，教授负责讲。世界上，既能当老板还能当教授的，是少数。 2)老板“智商”最高，团队“智商”最低 老板显得越厉害，智商显得无比之高时，似乎什么都会什么都懂，在创业初期是一个优势。而当企业发展到一定规模，还这样，就很糟糕。 企业从创业期到成长期后，老板必须往后退，就是要变成企业的老板，而团队成员必须往前冲。 如果在成长期，老板还亲历亲为，始终冲在前面，那么团队就会往后缩，就会大树下好乘凉。也就变成了老板“智商”最高，团队“智商”最低。 一般来说，如果老板显得极其厉害，团队就会显得很弱，出问题是迟早的事情。 随着发展，企业必须从老板个人智慧到群体智慧转变，老板往后退，团队往前冲。 3)当老板与当圣人是有区别的 企业是一个利益性组织，它不是福利院，也不是公益组织，因此合理的利润是企业必须追求的目标。 作为老板，从实质上来讲，就是要当好一个资本家，怎么用最少的投入获得最大的产出。因此，你必须把企业打造成一个高绩效组织，并不断淘汰掉低绩效的人或业务。 给员工发高工资，或者给管理层分红，或者实行合伙制度，最终的目的，都是为了让企业能更健的成长，让企业获得更高的利润，最终也是让自己获得最大的收益。 这是本质，至于其他的追求都是基于企业发展的需要，比如：社会责任。 当老板与当圣人是有区别的，所以在企业老板不要把自己整得高高在上，像在拯救别人一样。因此，在企业不要大谈人品、谈感恩、谈忠诚。 4)老板自己的错，别人治不了 对于很多民营企业来讲，问题不出在下面，出在老板自身。 然而，当企业有问题时，老板会让下面人变，送他们出去学习。就像大家经常讲的那句话：“老板病了，指望给员工吃药治好他的病”。 老板自己的错误，别人治不了。企业在发展需要不断变革，做企业的老板也必须根据企业的需要进行自我变革，如思维、认知等。 2 遇到不少老板，他们喜欢跟专业人士进行PK，就是他们试图证明自己是对的专业人士是错的。如果有人反驳，他们会觉得作为老板我这么大企业都过来，你那两下子少给我得瑟。 老板跟高管PK，跟顾问PK，跟咨询专家PK。这会是一个什么结果？高管、顾问和咨询专家往往变成老板思维的奴隶，失去自己的思想和见解，为了活命不得不附庸老板。 把专业的事情交给专业的人去做，作为老板做好自己该做的事情，恪守企业家的本分，做好识人、育人、用人，这才是正道。因此，老板必须抽身组织之后，不能处处彰显自己的智慧。 美国著名社会学家怀特说：“世界上最困难的事情就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和的不发一言。” 也就是，老板要做好授权，不要去PK专业人士，并具备极强的包容性让下属有犯错的机会，克制自己凡事想伸手的习惯。如此，企业才能由老板个人能力转变为组织能力。 3 领导大师本尼斯说过，领导力就是做正确的事情，管理是正确地做事。 做正确的事情，比正确做事更重要。做正确的事情，是领导力，是方向；正确的做事，是管理，是执行。 做正确的事情，也就是企业拥有战略，而且是正确的战略，确保组织方向大致正确——谁也无法确保方向精确准确。当我们方向错了，就会南辕北辙，执行力越强，会在错误的道理上越跑越远。 德鲁克说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”，他还说：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来”。 做正确的事情，企业才有未来！正确的做事，只能确保企业今天不出问题。 4 从人治到法制，去除情感枷锁 企业在创业初期，一般基于人性凝固组织，人治大于法制。这时更多靠老板个人魅力，推动企业往前发展。 当企业发展到一定程度后，就需要建立流程制度，由人治向法制过渡。这时就需要去除情感枷锁，建立起基于洞悉人性的流程制度。 而流程制度建设，最重要的是，防止企业“用一套愚蠢的制度来打消员工的积极性”。 就是在建流程制度中，要回归人性、回归目的、回归本质。 回归人性：制度流程建设要基于人性，不能违人性或反人性，与人性为敌的流程制度必然毫无生命力。 回归目的：制度流程建设的目的是激发团队活力，而不是打消团队活力。 回归本质：流程制度的本质，是解决问题，不能解决问题的形式化制度是多余的。 |
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