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单位 | 南京睿立方投资咨询有限公司
摘 要
面对内部转型升级的需求和外部激烈的行业市场环境，城投公司在业务发展布局时需重视合作伙伴的选择，从而在协调一致的基础上共同行动，降低外部竞争市场环境的冲击和经营风险。战略联盟的构建有助于城投公司实现上述目的。本文在介绍战略联盟相关定义和主要内容的基础上，分析城投公司战略联盟的构建思路并运用实际案例进行分析，从而为城投公司转型升级提供合理化建议。
一、引言
随着国家一系列政策的出台，城投公司作为地方政府融资平台的传统职能逐渐被剥离。政策环境和市场环境的变化使得城投公司转型升级迫在眉睫，其职能更多地向城市综合运营服务商转变。与此同时，国家市场化机制体制改革的持续推进和信息技术的发展打破了行业壁垒的传统界限，使得城投公司业务多元化发展和市场化转型成为可能。城投公司市场化转型过程中，由于历史原因对市场机制缺乏全面清晰的认识，其业务布局和总体发展战略的制定与市场契合度存在较长的适应期。此时构建与自身业务相关的战略联盟有助于城投公司更好地实现其转型升级。
二、战略联盟简介
（一）战略联盟的提出和主要特点
战略联盟是由两个或两个以上的独立组织为实现各自战略目标在沟通协商一致的基础上达成的一种合作关系。这种合作是企业为实现持续发展需要，发挥各自比较优势而在战略上采取统一行动，具有明确的战略意图和目标，但这种合作关系本身并非一定是长期稳定的。战略联盟的产生和构建使得企业面对激烈的市场竞争环境能够提高其风险防范能力，与联盟伙伴共同承担风险和成本，增强企业自身竞争力。从企业内部来说，企业间战略联盟的构建有助于降低企业因自身规模扩大，管理层次增加而带来的上下级之间的协调成本。
与多元化发展战略相比，战略联盟作为一种网络组织结构具有边界模糊、关系松散、机动灵活、动作高效的特点。边界模糊是指战略联盟中的各企业之间的联盟不像传统企业那样具有明确的层级和边界。关系松散是指企业在构建战略联盟时主要采取的契约形式和协商机制使得企业在联盟内合作关系松散。机动灵活是指战略联盟的组建和退出都十分灵活，能够较快的适应环境变化。动作高效是指联盟各方组建联盟是建立在投入核心优势资源，协商一致的基础上，从而在市场上能够采取统一行动，有效减少企业间扯皮造成的低效率。
（二）战略联盟的主要类型
战略联盟站在不同视角其主要类型可分为不同类别。按公司治理结构的角度可分为股权式联盟和契约式联盟。股权式联盟是指企业采取合资、相互持股等方式组建战略联盟。契约式联盟是指企业在生产、研发、销售、运营等环节采取签订合作协议等契约形式组建战略联盟。
按价值链的角度可分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟。横向联盟是指处于产品或服务价值链同一环节的企业组建战略联盟。纵向联盟是指处于产品或服务价值链上下游的不同企业组建战略联盟。混合联盟是指处于不同产品或服务价值链的企业组建战略联盟。
按合作正式程度的角度可分为实体联盟和虚拟联盟。实体联盟是指企业通过股权合作、签订契约协议等多种具有法律效力的方式组建战略联盟。虚拟联盟是指企业通过信息和资源共享、品牌认可、行业规则的共同遵守等多种不涉及所有权或明确法律约束力的方式组建战略联盟。
三、城投公司战略联盟构建思路
（一）战略联盟构建路径
城投公司在转型升级的过程中，对市场及行业环境的认识存在认识滞后、竞争观念淡薄等不足之处，但就其自身来说具有专业领域技术经验丰富、资金资产丰裕、与政府机关交易成本较低等优势。在制定总体发展战略进行明确的业务布局后，城投公司在探索行业发展，向多业态经营转变的过程中应适时构建战略联盟，寻找合适的联盟企业，发挥各自核心优势实现各自预期目标和整体联盟效果的优化。通常来说，城投公司在构建战略联盟时可采取如下具体实施路径。
（1）订立联盟策略。城投公司在明确自身总体发展战略的前提下，根据所处地方市场和政策环境等时间、空间及环境因素分析自身的竞争优势和不足之处，提出构建战略联盟的具体实施策略，可采用SWOT分析方法辅助策略制定。
（2）选择合作伙伴。在战略联盟构建的具体实施策略的指导下，结合当前发展阶段业务布局重点选择合适和联盟合作伙伴。需要注意的是，合作伙伴的选择是基于企业自身经济实力、战略实施阶段、业务板块需要等多重因素寻求最匹配企业的结果，并非规模越大，实力越强的企业就越好，可采用内外部环境分析、价值链分析等多种战略管理工具辅助合作伙伴选择。
（3）战略联盟谈判。在选择理想的合作伙伴后为促成战略联盟的最终建立需与对方企业进行战略联盟谈判。在谈判时城投公司需注意以下几点：谈判时具有明确的战略目标；了解双方的基本情况和利益诉求；注意谈判时公司信息的筛选披露；共同完成谈判前后期准备辅助工作；视对方利益诉求和信息披露情况做出承诺；做好发生矛盾时的必要让步或退出。
（4）建立联盟方式和管理制度。经过双方达成共识协商一致组建战略联盟，需对联盟方式进行选择，同时制定保障战略联盟有效实施的各项保障和管理制度。战略联盟构建的主要方式有：设立合资企业、签订功能性协议、设立特许经营、共享信息渠道、相互持股等。
（5）订立联盟调整和终止计划。战略联盟的构建需反映竞争市场环境信息和企业业务发展目标。当市场竞争环境发生改变或企业业务发展目标得以完成时，城投公司可视实际需要及联盟合作效果决定对战略联盟进行调整，必要时进行终止以降低持续维系联盟的低效和资源浪费。此时城投公司需与联盟合作伙伴订立联盟调整和终止计划，明确联盟调整的内容和终止的时间。
（二）案例分析
在上述分析的基础上，此处结合具体实际案例分析城投公司战略联盟构建的操作思路。
A公司是西部某省县级城投公司。在地方政府对其转型升级的明确要求和指导下，A公司致力于成为本地城市综合服务运营商，同时为更好利用所在城市丰富的科研资源和高质量的农业发展水平，响应智慧城市、全域旅游和乡村振兴的号召，在充分挖掘本地优势资源的基础上制定了A公司转型升级总体发展战略。在业务发展布局方面，A公司将今后阶段发展重点划分为五大业务板块：城乡建设、城市运营、工业发展、文化旅游、资产运营及金融服务。结合上述战略联盟的内容介绍，为A公司战略联盟的构建提出各业务板块的合作伙伴、战略联盟方式和类型选择。其结果如下表1所示：
表1 A公司业务板块战略联盟构建路径
制表/李祉豪
城乡建设属于A公司传统业务，发展比较成熟，具有丰富经验。构建战略联盟时可充分发挥自身在此领域的核心优势和取得的阶段性成果。A公司在此领域成熟子业务板块可设立合资公司，注入丰裕资金技术和人力物力，在待发展业务板块通过签订施工、采购、委托运营等功能性协议方式选择专业合作伙伴。在主体业务上，由于大多数合作伙伴与自身具有较高市场重合度，存在一定竞争关系，此联盟多为横向联盟类型。
城市运营是A公司为适应智慧城市运营商身份转变需要所布局的业务，A公司由于过去自身对此认识滞后，与市场化公司发展水平存在一定差距。A公司在此领域成熟子业务板块可通过签订施工、委托运营等功能性协议选择合作伙伴，转移自身核心优势，扩大其对外影响。在待发展子业务板块A公司管理经验不足，可通过设立特许经营的方式委托专业技术团队开展服务。此领域子业务板块主要位于A公司主体业务价值链上游建设和下游运营位置，此联盟多为纵向联盟类型。
工业发展是A公司按照政府要求发展壮大本地实体经济，盘活现有闲置资产和生产资源进行业务布局的领域。其子业务主要是将A公司成熟的开发经验和技术人力转移到工业发展领域。对于那些成熟子业务板块A公司可通过签订代建、施工、委托运营等功能性协议形式将自身优势资源外包出去，发挥联盟整体效果。那些待发展子业务板块主要偏重后期运营且服务范围比较集中，适合采取设立特许经营的方式。就本业务来说，A公司在此领域的子业务布局思路是沿着原有价值链上下游延伸拓展业务，此联盟多为纵向联盟类型。
文化旅游属于A公司之前较少涉及，缺乏专业经验的领域，同时其行业本身具有市场需求波动较大，专业素养要求较高，受推介宣传影响明显的特点。对于那些成熟子业务板块A公司的发展重点是扩大对外影响力，打造品牌效应，提高宣传效果，因而采取共享信息渠道的方式以扩大受众。那些待发展板块子业务A公司适合与具有较高专业素养，提供优质服务的合作伙伴相互持股以分享其专业性收益。从行业来看，文化旅游和A公司主体业务分属不同的行业，此联盟多为混合联盟类型。
国家对资产运营和金融服务的市场准入具有严格规定，且审核时间较长，要求较高，且A公司传统的融资平台功能主要服务对象是政府，对市场化运营此项业务缺乏成熟经验。在成熟子业务板块上A公司应通过共享信息渠道的方式扩大自身产品和服务的受众，提高本公司品牌的消费者影响力，从而不断积累行业经验，发展壮大此项业务。而那些待发展子业务板块由于行业市场本身特点的限制，A公司适合采取与合作伙伴相互持股的方式分享收益。从行业来看，资产运营及金融服务和A公司主体业务分属不同的行业，此联盟多为混合联盟类型。
四、结语
面对当前行业市场竞争与合作关系重叠多变的环境，城投公司如何实现自身转型发展，通过选择合适的合作伙伴构建战略联盟不失为一个效果良好的举措和应对策略。当然，各城投公司构建战略联盟都应从自身实际经营情况出发，在总体发展战略明确、业务板块分类思路清晰、当前阶段发展重点认识透彻的基础上灵活运用，充分发挥其应对复杂多变行业市场环境的优势和特点。
本文为睿立方咨询原创，
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