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这篇文章站在业主（投资方）的立场，用咨询的视角来看业主做工程项目建设的常见误区。用意是帮业主树立正确的项目管理观念，梳理一些必要的项目管理知识；同时也帮参建单位提个醒，了解一些业主对项目管理的认识和想法，可能会争取一些必要的利益。 这篇文章也并没有很好的逻辑性，想到哪里就写到哪里。也没有做很深入的探讨，基本一看就能明白。 思想认识的误区 业主对项目建设最大的误区可能就是对项目管理认识的误区了。 业主项目管理层一般思想上认为项目建设很重要，但是从行动上却常常做出阻碍项目建设正确发展的事情。这就是思想认识上的误区。 我知道有不少业主工程建设主管部门或者业主项目管理团队不服气：我们做过项目啊！我们公司的几个工厂，几个装置都是我们自己建造出来的啊！这么多年了，现在不都是开的好好的嘛！你还说我们不会管项目？开玩笑吧！ 但是真的是运营的好好的吗？不是装置开起来了，产品出来了，就是工厂好好的。看看运营工厂里各种安全隐患与事件的统计数据，各种短期维修和应急维修的比例，大修周期是不是越来越短，各种跑冒滴漏，装置里的噪音、震动和腐蚀是不是常见，各种备品备件时时告急，产品的合格品率真的快速达到预期了吗？ 有没有想过为什么这样？有没有分析过这些表象的根源问题到底是什么？ 两个分析工具：WHY TREE法、FEMA法。 我可以说：一个好的业主项目管理出来的工厂或者装置，比一个不怎么成熟的业主项目管理出来的工厂，无论在安全生产、设备稳定性、大修长周期率，还是满负荷生产率、产品技术优质升级等方面，都至少会提高20%~30%+的效果。 所以，就问你服不服吧！ 认识误区中的第一个就是对项目建设重要性的理解- 从理论上来说，对项目建设重要性认识最清楚的应该是业主。因为既是业主花钱要建的工厂，又是业主要负责运营管理好该工厂，指望工厂来创造利润和支撑公司发展。花两三年时间建造一个工厂，再花二三十年时间来管理这个工厂，都是我业主的事儿。所以业主没理由不想把这个工厂建造完美。 有时候我会说：百年老店，起于基建。项目做不好，想要一个“安稳长满优”的工厂几乎是不可能实现的。底子没打好，问题当然多。就像一棵树长得是否茂盛，与是否把这颗树正确地栽培起来很有关系一样。 很多时候，这些业主管理层是知道自己团队项目管理水平弱，也没有系统的项目管理流程程序可以借鉴，也不知道用些什么工具或方法开展具体工作。但是现实情况往往是：业主管理层并没有真正认识到项目建设的好坏对运营工厂的影响力到底有多大！对整个公司全生命周期（从产品研发、项目论证、工程设计、项目建造、工厂运营与技术升级、到工厂关闭清算的全生命周期）的整体效益影响有多大！很多业主真实的项目建设期管理行为就是：我不管那么多，就是要某年某月多少预算内给我建造好！我要看到哪一天产品一定要出来！不出来就影响到我的订单和公司效益，等等诸如此类。 以下的一些误区也多多少少和思想认识误区有关。 战略规划的误区 正因为自知对项目管理实操经验和理论知识的缺乏，所以部分业主管理层可能就容易简单粗暴地规划出两种项目管理的战略。 第一种战略规划就是我就找个行业里信誉较好的、资质很高的公司去执行。要做设计了就找顶级设计院来做设计，要买设备材料了就买最贵的，要施工了就找国字头的施工单位来施工，反正我们资金雄厚，这样总是没错吧。 第二种战略规划就是反正我们也知道管理可能不到位，那就干脆谁的报价低我就用谁，反正各参建单位要对他们的合同工作负责。 以上两种都是比较极端的例子。实际情况是或多或少往往是这两个方向靠。 如第一种表象就是找个好的设计院做设计，再找个好的管理公司来做EPC，不行再找个咨询公司来评估一下把把关，监理单位的功能也给他配齐等等。 第二种表象就是什么我都要招投标，电子竞标也用上，甲供材料越多越好，参建单位的承诺越多越好，技术标书评分最终也没什么用，合同条款把参建单位的责任都写上，设计质量全靠设计院的水平和责任感，工程建设的质量就全靠监理和施工单位的水平和责任感了。等等。 这两种战略规划都有一个共同的风险：就是项目实际可交付成果的质量都是由参建单位管理出来的，而不是由业主亲自管控出来的。由于参建单位和业主代表着固有的不同利益方，所以项目管理实际成效其实是不可控的。 所以我常说：业主单位要有业主管理思维，你不能完全指望参建单位的业主思维和忠诚度。 质量管理的要诀：预防胜于检验。用各种检查表来严防死守，不如做好质量计划和质量保证方案去预防落实。 项目管理模式多样性选择的误区 一般项目管理模式按项目管理组织的组成有以下五大类： 1，（业主项目团队）+监理单位+业主独立招投标进入的各参建单位(E+P+C+C) 2，（业主项目团队）+监理单位+设计单位+GC施工总承包单位+GC的分包商 3，（业主项目团队）+监理单位+EPC工程总承包商+EPC的分包商（E+P+C） 4，（业主项目团队）+EPCM工程项目管理单位+监理单位+业主独立招投标进入的各参建单位(E+P+C+C) 5，（IMT: 业主项目团队+项目管理咨询单位）+监理单位+业主独立招投标进入的各参建单位（E+P+C+C） 一般而言，如果想要高标准地完成项目可交付成果及项目管理绩效，第一种和第二种项目管理模式比较适用于那些项目管理系统完善，项目团队人力资源也充足的业主。而项目管理能力弱，或者项目管理团队人员很有限的业主只能采取第三四五种模式中的某一种。注意是“只能”，除非你不想把项目管理好。 项目规模越大，这种项目管理模式的选择优势就越明显。 如果业主没有认清项目的特点和自身的项目管理能力，决策错了项目管理模式的应用，那这个项目基本上就不可能是成功的项目了。 我以前就遇到一个建设用地面积11万平米的基建项目。业主的项目管理人员常驻现场的直接管理人员就只有五六个人，居然采用的是第一种模式：监理单位加业主招标的各施工单位。而且项目投产后业主还在说：看，我不是也把这个项目管理下来了吗？产品不是也生产出来了吗？ 我很无语，只能说：你那不叫把项目管理出来了，你那是把项目看着出来的。说白了就是你业主安排几个人放在那儿，看着参建单位一步步把项目建造出来了。参建单位最喜欢的大概就是这样的业主吧。因为他想怎么做就怎么做，他想做什么就做什么，业主哪能管到位啊。 其结果可想而知了。除了项目预算超标（变更多），各种缺陷也从投产那一天开始就开始有了。生产开始之日，就是大修准备之时啊。 这个就是业主对项目管理模式多样性选择的误区。 如果想要把项目做好，没有其他捷径可走。尤其是那种石油、化工、建筑等行业希望工厂寿命和运营周期都很长的公司，更是要遵循项目管理模式的客观规律。 项目成本的误区 很多业主都简单地认为只要我谈的是总包包干价，合同条款的违约责任都写上，工程招投标又是选的最低价，大多数设备材料由我业主来采购，严格进行工程结算的审查等等。怎么搞，项目的成本都应该是受控的把。但是很多项目实际结算时发现变更索赔费用等附加出来的项目成本最后占到了总结算合同额的百分之二三十，这样的项目居然比比皆是。业主也是在吃哑巴亏。 这就是由于对项目成本构成及项目管理界限不清楚造成的误区。说到底当然还是项目管理系统和能力的问题。 我曾经帮一家业主公司编制过设计招标文件（基础设计和详细设计部分）。当时我只是简单地把如3D的详细范围、HAZOP及报告及配合审查通过、配合政府备案及审批、配合现场设计支持及变更管理、概算的精度、阶段出图成果要求、配合出设备材料招标文件及施工招标文件及招标过程技术澄清、配合竣工图管理、施工变更支持、工艺包的审查与转化、设计人员单价等等全部写到了设计招标工作范围里。 在招投标的时候和设计单位谈商务和在中标实施后再谈变更，这两种谈判时机造成的成本上的差别不是一点点啊，搞不好可能就是百万人民币级的差别。其实等于我已经帮业主节约了一大笔可能的工程设计成本和项目管理成本了。 可惜的是那个业主居然好像还没感觉到项目管理的威力。我分析下来，估计是业主根本就没意识到可能会有这么多的变更费用产生吧。 下面还想谈谈和成本有关的另一个问题：为什么低价中标在国内项目建设中盛行？ 我觉得除了行业竞争的特殊性以外，还有一个重要原因就是：很多业主其实是没有底线的！因为业主的不专业，所以业主也不知道底线在哪里。不少参建单位意识不到这一点。 业主最好用的一招就是问你降不降？不降你可能就没戏了。不少参建单位不明就里，在评标过程中被迫不断降价，因为业主总在问能不能再降一点？再降一点？别的单位都降了，你不降一点？比你资质过硬的单位都降下来了，可是我们就想用你，你不再意思一下？砍完单价砍范围（如乙供改甲供等），砍完范围谈优惠，谈完优惠谈服务，从实战到攻心战，虚虚实实，真真假假，三十六计无所不用其极，几个循环下来，基本就是最低价中标了。 至于如何应对低价中标，就是见招拆招，不在本文探讨，下回分解吧。 职业做项目和做过项目的用人误区 在做项目咨询的那几年里，经常遇到的一个说法就是：我们团队的人虽然现在是从别的部门调过来的，但是他们以前都做过项目。看某某装置就是他们当年建造出来的。或者以前在某项目管理公司呆过一段时间，只是来我们公司后转到维修部门了，现在有项目了再来做项目，他是有经验的。 这种思维就是走进了职业做项目和做过项目的用人误区。 我从2008年开始打羽毛球，而且中间还在深圳参加过当地的一个俱乐部组织的培训大半年，在上海也断断续续地参加过一些培训，培训教练还是职业运动员的那种。我个人也喜欢学习和实践，到现在也算是坚持打羽毛球十几年了。但是现在如果让我和一个仅仅在体校学习过三年的羽毛球运动员打比赛的话，我应该还是输多赢少，而且我在场上跌跌撞撞的形象刚好衬托了运动员的好整以暇。 抛开年龄的因素，这就是职业和业余的区别。 项目实施过程的多样性、复杂性和即时性，没有职业做项目的人员进行规划和管理，其实是很难想象能管控好的。哪怕是业主从第三方项目管理公司临时招聘过来的项目管理人员，也一定要审查他是不是职业的。在我眼里，如果他中间做段时间项目又去做生产或者维修什么的，极有可能都不能算是一个职业项目管理人。而且业主项目团队中的主管最好是在一线参建单位和业主项目管理部都工作过的人。 注： 这篇文章中的业主是指不论这个公司的规模大小，也不论内资还是外资公司，在一段时期内并没有新建或改扩建项目的公司，或者在公司里没有过独立的项目管理的工程部门。所以对那些有稳定的项目管理部门，有成型科学的项目管理程序和工具的公司，就不用对号入座了。 文中有些数据也可能是经验谈，没有大量原始数据做分析基础。 |
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