【原】思捷公司研发管理问题分析与解决

一、背景说明

深圳思捷信息技术有限公司是一家致力于在智慧城市、智慧教育等领域提供卓越产品和服务的民营软件企业，成立于2008年，经过十多年的发展，现有注册资本4000万，员工近600人。

公司成立之初的主营业务是无线城市软件平台的开发，公司抓住当时城市信息化由“数字城市”向“智慧城市”演进的商机，承接了几个省会城市的大订单，在市场上逐步站稳了脚跟。

2013年，公司认识到无线城市业务的市场竞争将日趋激烈，特别是在华为公司也进入该领域后，于是，公司决策层在分析了未来的市场机会及自身的优劣势之后，决定趁国家大力发展智慧教育的契机，进入智慧教育领域。经过几年的市场深耕，思捷公司在智慧教育领域也颇有斩获，年均复合增长率超过40%，公司人员规模也随之快速扩充。

2016年，经公司研究决定，将无线城市和智慧教育分别实施事业部制的管理模式，两个事业部独立核算，独立运作，负责各自市场的产品销售、产品开发、上线实施、售后服务等。公司及各事业部内部的组织架构图如下（两个事业部内部的组织架构相同，此处只展示了智慧教育事业部的内部组织）：

 

二、研发管理问题及采取的改善措施

经过两年的运作，公司两个事业部均遇到了相似的一系列研发管理问题（本案例以智慧教育事业部为例），主要体现在以下四个方面：

症状一：产品的市场竞争力下降。尽管公司非常重视研发的投入，人员规模也扩充了不少，但产品的竞争力相对竞争对手而言，却在逐年下降，客户满意度调查结果和市场份额占比的变化情况反映出思捷公司的产品并未很好地满足客户的需求。

症状二：产品质量问题多，客诉率高。从2013年开始，公司就引入了敏捷软件开发模式，逐步规范了项目开发过程，但各部门还是在不断应付客诉，到处救火，严重影响了项目的开发进度。

症状三：部门墙厚重，跨部门沟通协调困难。公司经过多年的经营，已经建立起了保障公司正常运作的基本流程体系。但销售部要开发部协调资源进行售前技术支持时，经常因项目交付压力大，资源紧张的原因被拒绝。客户化定制项目利润高，销售部很重视，但开发部会以各种理由尽量少地承接此类项目。

症状四：研发骨干员工离职率呈上升趋势。尽管公司每年都会给骨干员工加薪的机会，也会让部分技术骨干走上管理岗位，但是三年以上司龄的老员工依然流失严重，是造成项目延期交付，产品质量下降，团队氛围不好的主要因素。

2018年初，智慧教育事业部曾召集相关人员针对上述四个问题进行了广泛而深入的讨论，大家都认为造成当前不良现象的主要原因是开发部的管理人员和员工长期以来形成的以技术和功能为导向而不是以客户为中心的思维习惯，其导致了开发部与市场脱节严重，对不断变化的市场需求不敏感，对销售和服务的支持不上心，但在领导的压力下，又不得不“兼职”做了许多他们认为不在其职责范围内的工作，这些“兼职”的工作打乱了他们的工作计划，造成了大量的质量问题，工作没有了成就感，只有天天挨骂的份，于是选择了离职。

针对上述分析出来的原因，事业部在人力资源管理部的协助下，出台了相应的改善措施，改善的目标是牵引开发部由功能导向向客户导向转变，强化开发部对销售和服务的支持，通过奖金的倾斜，留住能力强贡献大的骨干员工。具体措施大致如下：

措施一、改进开发部的激励机制。改进前，开发部的月度绩效奖金包来自项目的完成情况和项目难度大小，而不是市场的反馈。改进后，每月的奖金包直接与事业部当月的销售收入持钩，以驱动开发部主动配合销售满足客户需求，配合服务完成项目验收。

措施二、建立质量问责机制。与第一条措施对应，有重奖也要有重罚。尽管开发部认为质量问题主要是由开发和测试人力不够和新员工太多造成的，但事业部高层、质量部都认为我们的人均销售收入比竞争对手低，事业部的人力是够的，是开发人员的工作态度和对质量的不重视造成的。

措施三、开发部与销售部共享销售提成。以前项目成功签单了，提成归销售人员，参与售前技术支持的开发人员感觉是在为他人做嫁衣裳。这一措施既能调动开发部的售前支持积极性，又可以最大限度地利用开发部的人力。

针对这三条改善措施，尽管有人提出了不同意见，但还是在事业部总经理的强力推动下实施了，通过前半年的跟踪，上述四个问题均出现了好转的迹象：

1、质量问题和客诉率下降了。

2、研发对销售和服务的支持更紧密了。

3、客户化定制开发的项目延期交付的少了。

然而，好景不长，到2018年底，新的问题又出来了：

1、尽管思捷总是无条件地满足客户的定制化需求，但客户还是在不断地抱怨思捷公司的产品没有满足他们的需求。

2、由于大量的资源投入到了能立即产生收入的定制化开发项目上，新产品开发项目所能获得的资源少了，上市时间变长了。

3、大量开发人员到一线去支持销售和服务了，设计、开发质量下降严重，大量的定制化开发项目让测试部疲于应付，测试质量也得不到保障，本来已经减少的质量问题，到2018年底又爆发了。

4、更多的定制化项目，需要更多的项目经理，许多技术人员临时被指定为项目经理，半路出身的项目经理无法胜任项目管理岗位，有人曾提出加强项目经理的培养，但迫于项目交付的压力，项目经理培养计划被搁置了。

5、尽管奖金总量所有提高，同时对能力强贡献大的骨干员工的倾斜力度加大了，但还是有技术骨干认为自己无法专心做开发而选择离职。

6、激励机制把开发部的积极性调动起来了，但开发部和测试部感觉人力更紧张了。

三、您的解决方案？

      如果您正好是思捷公司管理层中的一位中高层管理者，亦或您是思捷公司请来帮助他们解决这些问题的管理咨询顾问，您会提出怎样的问题解决方案？

      面对如此错综复杂的问题，您可能根本不知道该从哪儿入手，现在请您按照樊辉老师在《最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法》中讲解的步骤和方法，尝试着去分析并提出解决方案。另外，如果您愿意，可以将您每一步的输出发给樊老师，与樊老师一起研讨。