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何享健说：“我最大的成就，就是发现了方洪波。” 01 突然到来的逆境 “我听到了美的正在瓦解开裂的声响。”方洪波发现危机时，正是美的的巅峰时刻。 那是2010年10月29日，为了庆祝美的总部大楼落成以及公司进入“千亿俱乐部”，美的筹备了一场中国家电行业前所未有的盛大典礼。 现场，广东省政府要员、十几位市长，以及上千名合作伙伴、数万名员工共同出席。当晚，美的还在附近的广场举办了一场晚会，众明星轮流出演，形式和规格都极力模仿春晚。 鲜花、彩带、掌声、欢呼，当天，凡能看到、听到的都和庆功有关。 当天剪彩的、高128米的美的总部大楼，由银灰色玻璃和钢筋构成，其外立面呈45度螺旋扭动。美的老板何享健很喜欢打高尔夫球，据说，大楼的设计蓝图就是何享健打高尔夫球的样子。 那天，站在舞台C位，意气风发的何享健提出了“再造一个美的”这一大胆计划：2015年，美的营收扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。 然而，意外来得很突然，甚至无声无息。 何享健朝着2000亿目标刚迈出步子没几个月，美的就出现了“瓦解开裂的声响”——一笔大约价值3亿美元的海外订单出现了高达3亿元人民币的亏损。 这种情况，在美的内部已经多年未见。 作为一名奋战在一线的职业经理人，方洪波却敢于在公司内部扮演“吹哨人”。随后，他与老板何享健进行了一场深入交谈。 一贯低调的何享健公开喊出惊人目标时，外界知道了他比看起来要胆大。而关上门反思时，何享健也比外界看起来的要心细。 那次对话，何、方二人思考的一个核心问题就是，美的近年的高歌猛进到底是不是虚假繁荣？ 美的正式迈入家电领域是在1980年，当时计划经济的惯性还很大，洗衣机、电视机、冰箱，和现在的房子、汽车一样，都是结婚的“标配”。 物资的紧缺，决定那是“卖方为王”的时代，电器店门口经常看到排队的长龙。改革开放让以美的为代表的中国家电业完成了初期积累。 2001年加入世贸组织后，国内家电企业凭借廉价的代加工、贴牌获得成本优势，因此抓住机会赶上出口浪潮的企业，逐渐成为了行业的主宰。 因此，方洪波总结，2010年之前中国家电公司所有的成功，都可用两个词来概括：低成本、大规模。 而当人力、材料成本升高，竞争加剧，过去的优势不再，时代的顺风车搭不上了，挣容易钱的时代就过去了。 危机很快应验，2011年年中，美的交出三年来最差成绩。在销售规模同比增长近六成的情况下，除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。 家电行业已经利薄如纸，不过不断扩大的产业规模，仍对外呈现出一片繁荣景象。 此时，不论是天灾还是人祸，任何经济领域的风吹草动，都可能对美的带来致命一击。自己不主动革命，迟早也会有人来革自己的命。 在华为内部，任正非信奉“让听得见炮声的人来指挥战斗”。何享健不是任正非，不过，他也把指挥大权交到了前线。 2012年8月，45岁的方洪波接过了美的掌舵大权。美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。 方洪波上任之后，就进行疯狂裁员、砍业务。尤其是裁员，招致了美的内外的一致“讨伐”。 同年，美的集团的收入骤降近1/3，比2011年减少了300亿元，股价跌幅远高于同业。2年前还奔着2000亿航向前进的大船，突然转向。媒体也开始唱衰美的。 02 改革不讲人情 “做你认为正确的事情。”新拿到掌舵权的方洪波，工作遇到困难时，都会找到何享健沟通。不过，何享健几乎每次都只说这一句话。 何享健给出的答案，与日本“经营之神”稻盛和夫提倡的经营哲学一样，听起来简单，却很难下手。何为正确？ 过去的顺风顺水让美的的战略一度散焦，根据其产品经理回忆，当时的打法是“有什么技术，就生产什么产品，然后向消费者营销推广。” 2011年“辉煌”时期，美的产品的型号曾多达2.2万个。然而，面对浩如烟海的自家产品，当时一位一路摸爬滚打坐到副总位子的美的高管却直言，“我都不知道这是不是美的的产品。” 关于打仗，毛泽东历来主张，“伤其十指不如断其一指，击溃其十个师不如歼灭一个师。” 副总不认识产品，就是“将不识兵”，一盘散沙全面出击，不可能取胜。美的的战略已经到了不得不调整的关键时期。 有了老板“无条件”的支持，上任之后，方洪波就对美的进行了一场大手术：从规模导向转变为效率驱动。 新官上任半年，方洪波就砍掉了7000多个产品型号，关停了30多个产品平台。天津、江门等城市，7000亩的厂房用地和设备、十几个工业园区，以及越南等国外投资的工厂，只要与核心业务无关，一概关闭。 此后，他不断关闭诸如电熨斗、剃须刀等非家电业务，聚焦白电。 整顿业务的同时，方洪波对营销渠道进行大力整顿，那些因“家电下乡”政策结束而显得过于臃肿的代理商队伍被砍掉大半，并首次将利润率作为重要的考核指标，要求利润增长要高过收入增长。 2011年美的员工近20万人，管理层就达2.5万。方洪波上任后，短短一年就裁撤了7万员工、1万管理人员。其中，不少员工还是董事会成员及其家属。然而，法刀之下，他不允许任何通融，即使是跟着何享健一路打天下的老将。 很快，大砍大削之后，2.2万个产品型号只剩下约2000个。保留下来的项目也不断进行精简和优化，岗位由“经历过长征与围剿”剩下来的员工担任。 何享健之所以把权柄交到方洪波手中，并非方洪波每周陪自己打高尔夫。其中，很重要的一点是方洪波的“不近人情”。 “方洪波的车被砸了。” 那是1997年，何享健首次向方洪波委以大任，让其担任美的集团空调事业部国内营销公司总经理一职。 那时的美的也面临一个艰难的局面。由于亚洲经济危机带来整个市场波动，广东省政府着手美的、科龙、华宝的合并计划，让三家“抱团取暖”共渡难关。但是，何享健拒绝了。然而，拒绝的代价就是，要拿成绩说话。 美的当时面临的尴尬是，新的经济挑战下，此前曾经依赖的统购统销、大代理销售模式全部失灵了。 方洪波接手之前的总经理，与何享健一样都是广州顺德人。并且前总经理一手带起来的销售队伍中90%以上都是顺德老乡。裙带关系，错综复杂。甚至，在2000年前，美的公司内部的年终会议几乎都是以顺德方言进行的。 为了更换新的销售体系，安徽出身的方洪波几乎将90%顺德员工进行全盘换血。对于顺德员工的负面情绪，何享健给出的回答还是，“做你认为正确的事情。” 1997年，美的空调招收了19批全国各地的营销人员，这些人都是由方洪波亲自面试。并且，方洪波率领团队，对市场进行摸底，重新打通生产——销售的通道，集中精力只做“明星产品”。 方洪波的改革在1998年就见到了效果，在这一年美的的销售取得了爆发式增长，销量超过了合并华宝的科龙。 2012年，美的面临更大的危机，何享健也把更大的权柄交给了方洪波。 03 猛药和真刀真枪 在进行转型之前，方洪波找到了马云，问他到底应该怎么转型？ 马云的回答是，董事长想转就能转。 好在何享健想通过转型救公司，而比何享健年轻25岁的方洪波，更有转型的精力和手段。已近老年的何享健需要一把利剑，正值中年的方洪波则需要一个舞台。 不过，方洪波的雷霆手段只是“安内”的猛药，要想在市场立得住脚，就要具备“攘外”的真刀真枪。 时至2012年，传统家电制造已经产能过剩。而且，不仅互联网已经普及，移动互联网也正在成为基础建设。电商、物联网、AI等新兴科技正在不断解构旧的商业模式，“卖家为王”、“渠道为王”的日子一去不返。 新的市场挑战中，商业更加回归其本质：商品和服务。消费者正在掌握市场的话语权。 方洪波的目光从关注外界市场规模，转向了关心自己后院。 此时，他为美的确定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向。这个战略看起来并无新鲜之处。 然而，已经看惯了规模增长的董事成员、投资人，看到2012年、2013年美的股价不断下跌。方洪波不仅未曾增加过一条产品生产线，反对的声音一直很大。曾有公司元老当众指责他战略出了问题。 方洪波却坚持将几乎所有的资金投入到了研发和创新领域，大量聘请国内外的科学家和工程师，购买最先进的测试设备和软件平台。 除此外，方洪波还对美的的组织和文化进行改造。切掉冗繁的层级，将管理层下沉，让管理者都能听到前线炮火声。并且，杜绝一切形式主义。比如，高管专用电梯、专用食堂小包厢等，方洪波上任后取消了这一系列特权。 各种矛盾不断发酵，事情闹到何享健那里，何老板依旧是“哲学式”回答：“我只管公司能否健康持续发展，上游的供应，下游的渠道，该调整就调整，不换思想就换人。” 很长一段时间，何、方二人见面，不论是否在打高尔夫，什么话题都聊，就是不聊公司的事情。这样就保障了公司做最高决策时只能听到方洪波的声音。 方洪波回忆称：“我的权威就是这样建立起来的。” 常言道，“人一过百，形形色色。”何况拥有十几万员工。尽管确定了权威，在方洪波的支持下建立的美的中央研究院，还是历经了三次被否三次重建。 就这样，美的一边破旧，一边立新。 对于各事业部，方洪波则要求加强用户调研中心建设，把用户体验前置，确保研发方向符合消费者需求。 美的从当初的有什么技术，就做什么产品，变成了“客户需要什么，就做对应的技术研发以及配套服务。”并且，在全球市场全面推行数字化，24小时在线，所有业务和流程由软件推动，提升各环节效率。 当初只注重把规模做大的“村企”，一步步改造为要把产品和服务做精的现代化企业。 新的产品负责人甚至曾设想像通用电气那样做事——确立一个超过二十年的项目计划，然后从一张白纸开始，一两代工程师前赴后继，看到最终的产品可能已经是三四十年以后。 不过，电器市场瞬息万变，需要一边走路一边找路。事实上，美的的研发和创新体系完善后，没过几年就得到了市场的认可。 2015年，美的营收达到2011年的水平。然而，净利润却逆势增长至127亿元，达到2011年的3倍。美的规模未变，抵抗意外的能力，却空前提升。 2016年，美的集团营收实现1598.42亿元，在家电三大巨头中排名第一。其中，海外营收占比约50%。 消费者用钱投了赞同票。方洪波当初所提的“产品领先、效率驱动、全球经营”战略方向，也不再有人质疑。 04 危机永不眠 “危机已经在堆积，敲打沉浸在掌声中的美的人。”“时不我待，美的这次变革要比2012年更坚决，更彻底，更迅速。” 2018年1月18日，美的在广州召开年会。此前一年，美的集团刚刚以近4000亿市值在中国制造业上市公司中获得第二名的成绩，如果放在过去，美的会召开一场堪比2010年“春晚级”的盛典。然而，此时的方洪波却发表了2个小时的“盛世危言”。 事实也的确如此，用户需求和行业环境不停在变，市场无情，企业危机始终都在。要么在最好的时候就做好最坏的打算，要么就等着别人悄悄取代你。 《财富》世界500强曾是何享健、方洪波共同的奋斗目标，然而，此时的方洪波已经注意到，“2000年至今，财富500强中的一半公司已经消失。” 2012年前的及时转身，让美的打破了千亿魔咒。当下的美的，则要避免重蹈500强的覆辙。 “过去五年，美的一直在为过去的粗制滥造、砍成本补课。”不论是从市值还是制造行业排名，都看得出这种补课已经取得了成效。不过，在方洪波看来，这些仍是量变，还没有达到质变。 在家电领域，不论国内还是海外，美的都是头部企业。鲜为人知的是美的已经成为了当今世界最大的压缩机制造商，并向全球的家电公司提供产品，甚至包括竞争对手。 然而，收获成果越喜人、增速越快，就越接近天花板。成长中，下一波危机已经袭来。 诸如GE、西门子、东芝、松下这些曾经的家电巨头，触达瓶颈后，都纷纷抛弃这个劳动密集型产业另辟蹊径。 方洪波也决定带着昂扬向上的美的，进行第二次“革命”。 早在2014年，美的就发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年投入150亿元的研发费用，围绕“空气、水、营养健康、能源”四个领域打造了智能管家系统。并与阿里巴巴、腾讯，构建了物联网开放平台。同年，还引入小米这一战略合作者。 2016年5月，美的以45亿欧元收购库卡公司。这是美的众多并购案中，最为浓墨重彩的一笔。库卡生产的机器人不仅被用于奥迪、宝马、波音等汽车及飞机制造商，库卡还被欧洲视为“工业4.0”时代的领军者。 把工业过程数字化，打造完全自动化和联网的工厂，是库卡长期以来的使命。 只有“新型生产力”领域的投资，才会给企业带来下一轮次危机中的安全感。相对于传统家居和制造，智能家居+智能制造，则代表更高生产力。 基于在“两智”领域长期、大手笔投入，2017年，美的也因此更新定位为“全球领先的消费电器、暖通空调、机器人和自动化系统、智能供应链的科技集团”。 据悉，从2014年至2018年，美的五年累计研发投入超过340亿元。美的全球研发中心的数目增至28个。 2019年10月10日，美的举办了一场发布会。此次，美的一反常态，闭口不谈家电，只专注科技。 会上，除了发布了多项智能家居创新成果，还对外正式发布美的IoT开发者平台。美的IoT已与华为、阿里、苏宁、京东等平台实现云云对接。与合作伙伴则达成嵌入式合作关系，实现生态共建、共享资源、开放系统，打破信息孤岛，实现相互赋能。 当天，站在舞台C位的方洪波发言称：“全面数字化、智能化，是美的今年乃至未来三年最重要、最核心的战略。” 在外部业务、合作关系开放，伸出更多触角的同时，美的内部也更开放，同样伸出更多根系。早在2007年，经大老板何享健批准，美的向董事长方洪波为首的7位核心管理层发放股权激励，核心高管持股比例约为11%，方洪波持股最高为2.1%。 2014年以后，美的连续推出“合伙人”激励计划，先后对数千名核心骨干授予股权激励。 外部业务与产业打通，内部股权与员工打通，美的从个人的美的，成长为企业的美的、社会的美的。抗击风险和意外的能力越来越强。 美的最大的危机，正如方洪波所说：“美的不缺资金，不缺人才也不缺规模，唯一缺少的是改变现状的决心和勇气。美的真正的对手是时代，与任何竞争对手无关，无知、无能、无力不是我们发展的障碍，傲慢和自以为是才是。” 企业家群体常说，“创业是一场没有终点的马拉松。”因为，危机永不眠。新的成果落袋之时，就是要打破“傲慢和自以为是”之时。 因此，企业家必须时时思考“何为正确”。要时刻注意鲜花和掌声中，可能会出现的“瓦解开裂的声响”。 至于应对危机的答案，耐克创始人菲尔·奈特曾在自传中写下：懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停。 |
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