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人的两个属性

2020-03-02  书蠹之家3...

自然属性与社会属性

人与动物究竟有怎样的区别?动物为何叫“世界”,而人类讲“社会”?“世界”跟“社会”的概念有何不同?“世界”跟“社会”的本质差别在哪里?
“世界”实际上是一个综合的概念——大家在一起就叫世界。而“社会”是相互之间有关系的,这是“社会”跟“世界”不一样的地方。“社会”的层面比“世界”的层面高,高在哪里?
世界加什么东西等于社会?
世界+关系=社会。
动物相互之间并无联系,而人类之间是相互联系、相互影响的。人类之间充满制度、充满规则,这样才构成了一个和谐的社会。依此,“组织”就是“社会”的概念。

动物世界的存在是一种争斗生存,这种争斗生存的活法,就是想办法把自己练得壮壮的,然后想办法打赢对手,这样才可以活命。很多大人也是这样教育他们的孩子:孩子,你要活下去,你一定要凶狠,你一定要比人家狠,人家打你一个巴掌,你打人家两个巴掌,看他明天打不打你!如果整个社会都是这样教育孩子,那么明天整个社会就是动物社会了,充斥街道的就是一群野兽了。现实生活中,往往活得越凶狠的人反而活不好,因为他们是靠争斗生存的。
人具有社会性,具有群体运动,需要组织群体帮助社会化。人类社会强调和谐共存,这是人类社会的生存方法和动物世界生存方法的本质差别。
一个公司如果没有组织,公司的管理者充其量只是“百兽之王”、“丛林之王”。
动物也有族群,也有群体运动,这个难道不是它们的社会化、组织化?的确动物世界充满着群体运动,如大雁的为集体站岗放哨,蚂蚁的集体协作劳动等等。但是动物的群体运动跟人类的群体运动之间有很大不同,动物之间的协作是无意识的本能,这种协作不能从事生产活动,它们没有形成一种社会关系,只有人才清楚地意识到这种共同协作的好处。

科学家展示的“塞拉姆”的头骨化石
一则报道说“330万岁——人类最古老的半人半猿“塞拉姆”:她很“老”,因为她生活在330万年前,她很“小”,因为她只活到三岁。”这是考古最早期的化石——半人半猿化石。以此,很多人只是想到人类进一步证明了人是从猿进化过来的。其实我们只从这个角度去考虑,单纯地相信这是进化论,那么猴子变成了人,那么人再下去会变成什么?实际上这只是考虑了人的自然属性。从表面现象来看似乎存在它的连续性,但其实不是这样的,这样的报道,实际上只是更多地分析了人的自然属性。
大家都知道当年印度的狼孩,按照理论上来讲,人生而为人,那么狼孩应该具备人性,但这个被狼带大的孩子具备的是狼性——发出狼嚎、走狼步、吃生肉⋯⋯从他的身上根本见不到人性,似狼非狼,似人非人。这样的孩子被带到人的世界中去,他还能活不能活?当年的报道是:狼孩很快就死了。因为他的所有习性都是往狼性走。
由此我们可以知道,一个人到底如何才能成为一个人?

有部电影叫《流浪者》,里面有一首著名的《拉兹之歌》。《流浪者》电影基本剧情是这样的:印度上流社会中很有名望的法官拉贡纳特信奉的是这样一种人生哲学:“好人的儿子一定是好人;贼的儿子一定是贼。”这种以血缘关系来判断一个人德行的谬论害了不少好人。法官拉贡纳特根据“罪犯的儿子必定追随其父”的荒谬理论,错判强盗的儿子扎卡有罪,扎卡越狱后被迫成了强盗,决心对法官拉贡纳特进行报复。他四处散步谣言,积极诽谤拉贡纳特的妻子,使拉贡纳特中计赶走了他的妻子,致使他的妻子在贫民窟生下了他的儿子——拉兹。后来,扎卡威胁又引诱拉兹做了贼。一天,法院正在审理一件谋杀案件,原告是法官拉贡纳特,被告是流浪者拉兹,令拉贡纳特万万没有想到的是,想要杀死他的拉兹正是他亲生的儿子。
狼孩和《流浪者》的例子告诉我们一个道理:
一个人不是生下来就是人!人是生下来后变成人,而不是生下来就是人。
自然人与社会人(组织人)
从社会人的角度来讲,最初生下来的人只是一个“自然人”,相当于“社会人”的原材料,当然,这并不是说“自然人”不重要,“自然人”很重要,因为这说明了他是人而非猪,这是人的命!人还是有命的,因此,有的人生下来就是厉害,有的人生下来就是不厉害。但是人之所以和猪不同,是因为后面还是可以改变,还是可以通过一些工作变成一个厉害的“社会人”。对企业来说,员工不也是一样?有哪个员工一到公司就是公司的人?他肯定也是逐步变过来的。

管理的首要,一定要把一个自然的人变成一个组织的人。作为管理者,就要实现这个转变。
这个转变看似很难,其实不难,关键看企业家心里要有谁。一对新人入洞房,新娘看到木桶里有只老鼠在偷米,她轻描淡写地说:“这老鼠在偷你家的米。”过了一夜,第二天早上新娘又看到老鼠在偷米,她心急火燎地叫起来:“老公,老鼠在偷我们家的米。”
这个故事里有一个概念的转换,从“你家”到“我们家”,而今天有多少人能做到这点?有多少企业家胸怀宽广,能把员工不当外人?有多少员工看到水龙头漏水而熟视无睹?概念不转换,做事就不一样。
企业家怎么让员工成为自己人?企业家得为每个人着想,为社会着想,让员工们认为企业是
“我们”的企业。如果老板很抠门,“自己发财,别人发呆”,员工当然不会为企业着想。相反,如果企业家为员工着想,员工也会以企业为家,就会从企业家个人创业变成团队创业。企业家应该考虑的是怎么把“小家”变成“大家”,老板与手下“有福同享”,员工才会与老板“有难同当”。老板只有走出这一步,才能吸引优秀的人才加盟,否则只会“墙倒众人推”。
即使只是一块糖,虽然量小,但是有人在乎。人最怕什么?有人在乎,如果各位企业家能用《我只在乎你》这首歌里的心态对待我们的每一个员工,员工肯定会同我们一起共度难关。
历朝以来,什么情况最明显?战场!战士为什么能够打仗?就是因为部队里四海之内皆兄弟,你我之间是用命连在一起的。
这就是一种文化——生死与共。企业一定要做这样的训练,企业家与员工才能同船共渡。那么,怎样提升员工这样的同船共渡的主人翁意识?也即如何让员工对企业有归属感,如何
让企业和员工目标一致。这涉及到了员工的归属感建设和企业的目标管理。
.如何营造员工的归属感?
先简单介绍下著名的马斯洛需求层次理论:人的需求从生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求及自我实现需求逐步提升,只有当金字塔最下端的需求得到了一定的保障后才会有金字塔上一层的需求,但是,下面层次的需求并不会消失。

按这个理论出发,我们可以从五个方面谈员工归属感的营造问题,包含员工待遇、个人的未来、个人的兴趣、宽松的环境和个人的重要感。
1.员工的归属感首先来自待遇,具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需要,买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱,这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现的。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情,但是,人力是资本,而不是成本,更不是包袱,所以待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此,待遇在人才管理中只是一个保健因素,而不是人才留与走的决定因素。
2.个人的未来性是赋予员工归属感的重要组成部分。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值,更注重自己未来价值的提升和发展。企业提供机会帮助员工增强以上能力,是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
3.注重每个员工的兴趣同样是增强员工归属感的重要手段。兴趣是最好的老师,有兴趣才能自觉自愿地去学习,这样才能做好自己想做的事情。
4.个人的重要感在归属感的营造中是十分重要的一点,也是中高层管理者最难做到的一条,这就是管理者领导能力的具体体现。这就要求领导们不断地提高自身的素质,让别人喜欢你,让别人认可你,让别人信服你。员工有了归属感,才能最大限度地发挥他们的潜能,员工才会把公司当成自己的家一样看待。
建立活性化组织可以实现员工的活性化,即:使员工更具有主动性、更具有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样,员工能够对自己行为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感,达到忠诚度提升的目的。
在活性化组织下实现员工活性化的途径有:
1.营造促进活性化的文化。在组织中营造一种特殊的文化,才能够促进活性化的实现,如公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考核与训练等。
2.组织职位的成功设计。必须使员工理解工作的目的以及实现这一目的的策略,使人们理解组织对他们的期望,必须赋予充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等。
3.选拔适合活性化文化的员工。要成为一个活性化的高绩效组织,就必须拥有既有能力又有动力的员工。为了能够对组织的目标作出充分的贡献,员工必须具备相应的技能、文化水平、智力以及奉献精神。员工必须经过选拔而不是简单地加以聘用。选拔过程对于确保人员与工作匹配起着至关重要的作用。
4.对员工进行不懈的培训和教育。培训不足是成功实现活性化的最大障碍之一,对员工培训的高度重视是那些成功组织所拥有的一个共同特征。
5.建立促进活性化的考核评价制度。人们的行为是其结果的函数。考核评价制度本身并不是目的,它必须有助于对员工的积极强化。(牛津管理评论)
.如何进行员工的目标管理?
所谓员工目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之,目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度或方法。

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:
1.目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。
2.达到什么程度?达到的质、量、状态。
3.谁来完成目标?负责人与参与人。
4.何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。
5.怎么办?应采取的措施、手段、方法。
6.如何保证?应给予的资源配备和授权。
7.是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。
8.如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
企业的“我”希望员工成为“我们”,并一起制定目标,具体可分为七个步骤:
第一步,理解公司的整体目标是什么。 
第二步,制定符合SMART原则的目标。
第三步,检验目标是否与上司目标一致。
前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。
第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。
第五步,列出实现目标所需的技能和授权。
第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

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