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韦尔奇魔术般的魅力来自他在GE推行的管理变革，数一数二的战略，20—70—10的人力资源管理，无边界，全球化，六西格玛。 他写的《赢》又被称为“管理圣经”，该书系统地阐释了他的管理思想，涉及企业文化、人力资源、变革与危机管理、战略、预算、并购、六西格玛、个人成长等领域，巴菲特的推荐语是“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了”。 韦尔奇的管理思想对世界的影响有两条： 一是他的价值观——激情、坦诚、信任。激情是韦尔奇的标志，股神巴菲特曾如是评价：“每次我与杰克谈起企业经营的话题，他的精力和热情就将照亮整个房间。”坦诚，能够加速效率，缺乏坦诚精神会从根本上扼杀创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们与你同行。 二是行动中的坚持。为什么韦尔奇提出的方法你也能想到，但你没有去做，或者你没有实践到底呢？无疑在于缺乏坚持精神。领导者要将自己视为“首席解释官”，韦尔奇在提出GE的价值观和战略时，曾在GE的每次大小会议上、甚至逢人就宣讲，最后讲得自己都吐了，但彻底让这家几十万员工的巨无霸有了一致的思想和行动，这就是领导力。 使命感和价值观 1. 你应该如何描述企业使命？ 对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务？ “赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。 有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。 1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。 确立使命是企业高层管理人员的责任。 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。 2. 如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？ 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。 每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。 价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。 在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。 3. 使命感与价值观偏离的后果是什么？ 使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机。 例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。 [案例1] 安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了20世纪80年代，公司决定进军咨询产业。此后，公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新，牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。而且，这两大部分彼此影响，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在补贴审计部门，为此抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化，不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。 [案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在这样的背景中——公司突然倒闭了。 坦诚 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密 4. 如何给企业灌输坦诚精神？ 无论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。 人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下去。 你必须随时激励坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。 要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。 在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。 5. 如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？ 走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如： “杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？” “以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？” 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。 公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。 考评 力争公平和有效 6. 区别考评制度到底是指什么？ 对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”（在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。 对软件方面（人）的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。 7. “20-70-10”原则该如何操作？ 最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。 中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。 最差的10%——必须请他们离开。 8. “20-70-10”原则所造成的七大误解分析： 误解一：区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。 的确存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。 误解二：区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。 我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平。就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把问题说得十分清楚，大家对自己所处的位置都能有自知之明。 误解三：我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。 不能下狠心解雇那些最差的人，这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。 误解四：区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。 建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响，因此，区别考评制度不断不会削弱团队精神，反而会加强它。 误解五：区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易接受它。 其实，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。对此，我给的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。你的员工很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得以推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。 误解六：区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。 确实，中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型，特别是70%的最上层。要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工存在，将迫使公司提升自己的管理水平。这要求领导者细致体察员工之间的差别，提供积极的反馈；公司建立真正有效的员工培训中心。 其实，区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%员工而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须不断前进；对于中间层而言，他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。 误解七：区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。 在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话，人人平等。 有位中年仪表工人告诉我：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声。 发言权和尊重 关注企业中的每一个人 9. GE如何创造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出自己的想法？ 世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，将员工组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍。这个讨论会上，老板只出现两次。一次是会议开始时，老板来讲清楚开这个会的积极意义，同时做出两项承诺： 对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答； 对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。 老板出现的第二次就是会议结束时，兑现承诺。 当然，这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。 领导力 不只是你自己的事 10. 领导者应该做些什么？ 准则1：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 准则2：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 准则3：深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 准则4：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。 准则5：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 准则6：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 准则7：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 准则8：懂得欢庆。 11. 如何让员工的梦想活跃起来？ 首先，不要用术语。目标不能含混，必须是具体的、旗帜鲜明的。要做到即使你半夜叫醒一个员工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。 传达企业梦想的次数要足够多。你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。 要对企业中每一个人都传达企业梦想。各组织最普遍的问题是，领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层员工那里。 最后，员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。 你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。 12. 领导者应该如何获得员工的信赖？ 你必须表现出真诚、坦率、言出必行。 不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。 赏罚分明、以身作则。 担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。 绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。 在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。 13. 领导者如何该如何提出问题？ 领导者份内的工作就是提出各种问题，并且要显得是部门中最没用的人。 你必须不停地问：“如果……会怎样？”“为什么不……？”“怎样才能……？” 你必须确定你提出的问题能引发员工的争论，并且让他们采取相应的行动。 尽管用各种问题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤怒，但这样才能找到更多、更好的解决办法。 14. 领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率？ 你可以讲述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。 你可以用夸大别人优点的方式，来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情。 向你的部属学习。  编辑/王秧秧 责任编辑/王琼 END |
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