职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一
次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有
有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，
保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，
能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年
评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术
。防止管理学中“彼德效应”SKAs为Skills、Knowledge、Abilities的缩写。
有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极
大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。?此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存
在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进
行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上
得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。?提供有竞争力的薪酬?为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份
工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其
必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现
较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务
。?为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。?重视内在报酬?
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬
（intrinsicrewards）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视
、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通
过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转
而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。?实行基于技能的工资?
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新
技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了
管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这
种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。?该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一
定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的
风险。?增强沟通交流?现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系
。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭
式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。?对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他
们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。?因此，管理层与员
工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。?
参与报酬制度的设计与管理?通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管
理非常令人满意且能长期有效。?参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计
与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。?在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进
行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资
制度含义的理解及对该制度的回应。一、股票来源目前在我国，上市公司增发新股和股份回购都受到很大的政策限制，公司缺乏必要
的股份来源以确保股票期权的行使。我们认为在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择，其好处至少有三：一是回购
成本较低；二是对二级市场影响较小；三是可以逐步解决我国上市公司非流通股比例过高的问题。我们建议，首先可以选择一些股本较小的高
科技上市公司进行以增发新股为预留股份的改革试点，然后在一些国有股比重偏大的上市公司中有选择性地进行以国有股回购来预留股份的试点，并
最终推广到各种类型的管理人员期股方案之中去。二、期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的。公司希望
经理班子通过有效的经营提高股价，从而获得收益，这也是股东的利益所在。也有的公司要求经理人员在取得期权时支付一定的期权费，此举主要是
为了增加期权计划的约束力，加入期权费可以提高经理人员偷懒的机会成本，从而增强对经理的约束力。不收期权费并不意味着期权没有价值
。股票期权作为一种金融资产，肯定有其自身价值，对股票期权进行估价直接决定了期权授予的数量。一般来说，期权的内在价值相当于行权价格与
股票市价之间的差价（但这种方法可能低估了期权的价值，因为它忽略了行权价格的贴现值）。另外，还可以用“期权定价模型”（布莱克－斯科尔
斯方程）来精确度量经理人员股票期权的价值。按照克莱斯勒公司的ESO（经理股票期权）计划，每个特定的经理人员的ESO数量是这样决定
的：由B－S模型预测出这些ESO价值连同该经理所被授予的“绩效股权”的价值之和，应等于同类公司同等职位的预计长期报酬的75％。
三、股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。具体人员由董事会选择，
董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。通常情况下，股票期
权不可在授予后立即执行，获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获取行权权。行权权一般是按照授予时间表分批进行，行权权的授予时间表
因公司、授予时间、获受人身份的不同而各有所别。公司的董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日
将所有的不可行权的股票期权变为可以行权的股票期权。四、股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩
评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，股票期权的授予额度通常没有下限，但是有些公司规定有上限。期
权为获受人所私有，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除非出现经
理人死亡或完全丧失行为能力等情况，该经理人的家属或朋友都无权代替他本人行权。而配偶在某些特定情况下则对其股票期权享有夫妻共同财产权
。五、股票期权行权价的确定目前美国一般实行现值不利法，国内税务法规定，行权价不能低于股票期权授予日的公平市场价格
。不同公司对公平市场价格的规定不同，有的规定是授予日最高市场价格与最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。当
某经理人拥有该公司10％以上的投票权时，如果股东大会同意他参加股票期权计划，则他的行权价必须高于或等于授予日公平市场价格的11
0％。由于我国股票期权还处于探讨性阶段，加上公司经营的体制环境不太宽松，经理人无法完全行使应有的控制权，因此适宜实行现值
有利法。为了防止经理人利用信息披露之便操纵降低股价，可以设计特别的行权时间表加以制约，比如按股权授出日前30日收市平均价的80
％行权。六、权利变更及丧失当获受人发生下面情况时，其拥有的尚未行使权须相应变更：1．雇佣关系终止在经
理人结束与公司的雇佣关系时，股票期权可能提前失效，股票期权计划中一般对此有特殊规定。2．退休如果经理人是因为退休
而离职，他持有的所有股票期权的授予时间表和有效期限可以不变，从而享受到与离职前一样的权利。如果股票期权在退休后3个月内没有执行，
则成为非法定股票期权，不享受税收优惠。3．丧失行为能力如果经理人因完全丧失行为能力而中止了与公司的雇佣关系，则在所
持有的股票期权正常到期以前，该经理人或其配偶可以自由选择时间对可行权部分行权。但是，如果在离职后12个月内没有行权，则股票期权
转为非法定股票期权。4．死亡如果经理人在任期内死亡，股票期权可以作为遗产转至继承人手中。对于被继承的股票期权的有
效期，不同的公司规定不一致。5．公司并购或控制权变化当公司外的某人或某机构通过持有公司股份，拥有公司30％
以上的投票权；或在任何一个36月期内，董事会的成员构成发生很大变化（即董事会成员中，从初期起一直在任的董事人数不足一半），在这
种情况下，美国许多公司规定股票期权授予时间表将自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权。有些公司只是将公司控制权发生变化之后一定
期限（比如两年内）可以获得行权的部分股票期权变为可行权股票期权。还有一些公司规定，如果经理人在控制权发生变化后加入与该公司竞争
的公司工作，上述优惠条款将自动失效。6．送红股、转增股、配股的增发新股当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影
响公司股本的行为时，需要对尚未赠予的股票期权和尚未行使的股票期权在期权数量和行权价格上进行相应调整。7．公司清盘时的权利
如果股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘的有效决议案，期权获受人可于该决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全部
或按该通知书上指定限额的股票期权，获受人因此与其他的股份持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派的公司资产。在具体设计报酬结
构时，薪金和股权的比例是很重要的，它取决于以下几个因素：一是企业规模。对于大型和特大型企业来说，由于规模很大，企业经营者的股份只
能占很小的比例，股权的激励效果不明显，宜采用薪金激励，而中小型企业则不受此限制。二是行业性质。对于国家垄断性行业，由于企业业绩不
能完全反映经营者的经营水平，也宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。三是企业的成长性和稳定性。对于成长性好
的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地发展企业。有效设计薪酬激励体系TaoLue薪酬管理知识产权
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以外范围内使用、传播、交易，或用做其他商业用途。有效设计薪酬激励体系：研讨目标★
了解薪酬的各种形式以及特点★了解内在报酬与外在报酬★了解SBP与PRP的特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结
构与薪酬水平的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序★掌握基于职
位族的职能等级工资制度的设计与管理★了解最新的薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么？
工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至
于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命
周期是相联系的。薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金
津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能
挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-Related
Pay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制
工资内在报酬与外在报酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作
制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足
和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价外在报
酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价
值的贡献等。内在报酬业绩挂钩工资（PRP）为使业绩衡量成为一项有意义的活动，
必须使个人之间的业绩有显著差异；工资范围应该足够大，以便拉开员工
工资的距离；业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构
挂钩；评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；组织文化
支持业绩挂钩体系；报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业
绩挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充
分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。
经验表明，业绩工资（PRP）体系的成功实施必须应满足以下条件：为避免因
采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害，组织可结合采用小组
业绩挂钩工资体系业绩工资结构图技能挂钩工资（SBP）特点工资增加依据得到认
可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和
知识的认可上，而不是资历能实现企业与员工的双赢（Win-Win）企业能达成
高质量的产品与服务员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工
能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改
进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工资类型及
其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮
动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据
工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣
年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论
资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激
励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、
津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人员有效激
励激励相容激励相容指的是追求自身收益（货币收益与非货币收益
）的个体的目标与预定的社会目标（我们把它界定为资源利用效率最大化
）一致。激励相容是企业激励机制设计的基本要求，即要实现企业
目标和个人利益均得到有效的满足。薪酬激励必须同其他的激励形式有效
的结合起来双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理
、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励的内容理
想激励事业激励精神激励物质激励现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利
润为出发点以岗位层级为工资分配参照点岗位/劳动/能力/市场
供求经营者与本企业员工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企
业工资分配间接调控职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职
能。保护和激励员工的工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者
意图，协调员工与组织关系。配置职能。与其他系统有机结合，实现企业内
部资源有效配置。制定薪酬体系应遵循的原则公平原则Op/Ip=Oo/Io
式中Op——个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；
Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io——个体对与
之比较的他人所作投入的主观感觉。激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）
的函数市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬设计薪酬体系应实现的目标和
公司文化价值观相联系，巩固公司的文化与价值观；同企业战略、政策相结
合，从符合公司的现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业的市场
竞争能力和引进人才；增强薪酬体系的激励性，维持员工的高士气；能留住
影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工的工作满
意度。设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业
特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必
然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等
都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上
的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域
、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总
目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算
工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、
积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝
聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪酬策略与政策的选择企业
选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种
不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比
例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，
如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的
具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界
定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式确定薪酬结构不同级别、
类别人员的一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于
高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权
等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股
东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员
等关键员工的“金手铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满
意（激励因素、保健因素都要考虑）确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位
评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞
争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础
，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重
要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备：内部调研分析
公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综
合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能
力公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性
公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较薪酬设计准备：
外部调研分析市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争
对手薪资调查分析本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性
公司各岗位人员在市场中的供需状况企业薪酬体系设计运作程序工作设计
与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制企业员
工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确
定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确
立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的
升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例：基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基
于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程
技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等
每个职等中分若干级（职级）。最后形成职能等级工资。（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计职等示意图等管理
研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于职位族的职能等级工资制度设计等ⅤⅥⅦⅧⅨ6
56543654321654321654321432121每等可划6级。
根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）
其他职位族以此相似设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定
职等职位分类职位分析通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作
职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以
及岗位对人员能力的要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则SKAs
为Skills、Knowledge、Abilities的缩写。有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工
作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。?此
外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参
与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策
上加以解决。因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。?提供有竞
争力的薪酬?为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并
且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一
个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还
必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。?为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和
帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。?重视内在报酬?实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提
供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（intrinsicrewards）是和外在报酬相对而言的，它是
基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，
内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工
作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励
员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。?实行基于技能的工资?基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技
能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他
们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗
位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。?该制度
用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅
长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家，接受不良管理者的风险。?增强沟通交流?现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或
奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对
公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的
重要成分之一。?对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度
，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。?因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅
度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。?参与报酬制度的设计与管理?通过国外公司在这方面的实践结果表明
：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。?参与报酬制度的设计与管理是在报酬
的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报
酬制度的形成。?在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变
得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。一、股票来源目前在我
国，上市公司增发新股和股份回购都受到很大的政策限制，公司缺乏必要的股份来源以确保股票期权的行使。我们认为在现有的制度下，上市公司以
回购方式取得预留股份是一种比较好的选择，其好处至少有三：一是回购成本较低；二是对二级市场影响较小；三是可以逐步解决我国上市公司非流
通股比例过高的问题。我们建议，首先可以选择一些股本较小的高科技上市公司进行以增发新股为预留股份的改革试点，然后在一些国有股比
重偏大的上市公司中有选择性地进行以国有股回购来预留股份的试点，并最终推广到各种类型的管理人员期股方案之中去。二、期权的价值和
授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的。公司希望经理班子通过有效的经营提高股价，从而获得收益，这也是股东的利益所在
。也有的公司要求经理人员在取得期权时支付一定的期权费，此举主要是为了增加期权计划的约束力，加入期权费可以提高经理人员偷懒的机会成本
，从而增强对经理的约束力。不收期权费并不意味着期权没有价值。股票期权作为一种金融资产，肯定有其自身价值，对股票期权进行估价直
接决定了期权授予的数量。一般来说，期权的内在价值相当于行权价格与股票市价之间的差价（但这种方法可能低估了期权的价值，因为它忽略了行
权价格的贴现值）。另外，还可以用“期权定价模型”（布莱克－斯科尔斯方程）来精确度量经理人员股票期权的价值。按照克莱斯勒公司的ESO
（经理股票期权）计划，每个特定的经理人员的ESO数量是这样决定的：由B－S模型预测出这些ESO价值连同该经理所被授予的“绩效股权
”的价值之和，应等于同类公司同等职位的预计长期报酬的75％。三、股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围
，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。具体人员由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，
期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。通常情况下，股票期权不可在授予后立即执行，获受人只有在股票期权的授予期结束后，才能获
取行权权。行权权一般是按照授予时间表分批进行，行权权的授予时间表因公司、授予时间、获受人身份的不同而各有所别。公司的董事会有权缩短
经理人持有的股票期权的授予时间，在某些特殊情况下，甚至可以在当日将所有的不可行权的股票期权变为可以行权的股票期权。四、股票期
权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权，一般受聘时与升职时获赠股票期权数量较多，
股票期权的授予额度通常没有下限，但是有些公司规定有上限。期权为获受人所私有，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式出
售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除非出现经理人死亡或完全丧失行为能力等情况，该经理人的家属或朋友都无权代替他
本人行权。而配偶在某些特定情况下则对其股票期权享有夫妻共同财产权。五、股票期权行权价的确定目前美国一般实行现值不利
法，国内税务法规定，行权价不能低于股票期权授予日的公平市场价格。不同公司对公平市场价格的规定不同，有的规定是授予日最高市场价格与
最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。当某经理人拥有该公司10％以上的投票权时，如果股东大会同意他参加股
票期权计划，则他的行权价必须高于或等于授予日公平市场价格的110％。由于我国股票期权还处于探讨性阶段，加上公司经营的体制
环境不太宽松，经理人无法完全行使应有的控制权，因此适宜实行现值有利法。为了防止经理人利用信息披露之便操纵降低股价，可以设计特别
的行权时间表加以制约，比如按股权授出日前30日收市平均价的80％行权。六、权利变更及丧失当获受人发生下面情况时，其拥有的尚未行使权须相应变更：1．雇佣关系终止在经理人结束与公司的雇佣关系时，股票期权可能提前失效，股票期权计划中一般对此有特殊规定。2．退休如果经理人是因为退休而离职，他持有的所有股票期权的授予时间表和有效期限可以不变，从而享受到与离职前一样的权利。如果股票期权在退休后3个月内没有执行，则成为非法定股票期权，不享受税收优惠。3．丧失行为能力如果经理人因完全丧失行为能力而中止了与公司的雇佣关系，则在所持有的股票期权正常到期以前，该经理人或其配偶可以自由选择时间对可行权部分行权。但是，如果在离职后12个月内没有行权，则股票期权转为非法定股票期权。4．死亡如果经理人在任期内死亡，股票期权可以作为遗产转至继承人手中。对于被继承的股票期权的有效期，不同的公司规定不一致。5．公司并购或控制权变化当公司外的某人或某机构通过持有公司股份，拥有公司30％以上的投票权；或在任何一个36月期内，董事会的成员构成发生很大变化（即董事会成员中，从初期起一直在任的董事人数不足一半），在这种情况下，美国许多公司规定股票期权授予时间表将自动加速，使所有的股票期权都可以立即行权。有些公司只是将公司控制权发生变化之后一定期限（比如两年内）可以获得行权的部分股票期权变为可行权股票期权。还有一些公司规定，如果经理人在控制权发生变化后加入与该公司竞争的公司工作，上述优惠条款将自动失效。6．送红股、转增股、配股的增发新股当公司发生送红股、转增股、配股和增发新股等影响公司股本的行为时，需要对尚未赠予的股票期权和尚未行使的股票期权在期权数量和行权价格上进行相应调整。7．公司清盘时的权利如果股东在期权仍可供行使期间提出将公司自动清盘的有效决议案，期权获受人可于该决议案通过日前任何时间以书面通知公司行使其全部或按该通知书上指定限额的股票期权，获受人因此与其他的股份持有人享有同等权益，有权分享清盘时分派的公司资产。在具体设计报酬结构时，薪金和股权的比例是很重要的，它取决于以下几个因素：一是企业规模。对于大型和特大型企业来说，由于规模很大，企业经营者的股份只能占很小的比例，股权的激励效果不明显，宜采用薪金激励，而中小型企业则不受此限制。二是行业性质。对于国家垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，也宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。三是企业的成长性和稳定性。对于成长性好的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地发展企业。 |
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