成功进行年度调薪方案设计HR的两难-调薪老板眼中的调薪? 该涨的一定要涨，不该涨的一定不能涨? 总额要控制员工眼中的调薪? 在公司又过了一
年，咋也得涨点了；? 如果不涨，我就换地方经理眼中的调薪? 不能伤了兄弟的积极性? 人力咋老卡我们呢年度调薪要考量的核心因素htt
p://office.microsoft.com/en-us/excel/download-data-explorer-for-e
xcel-FX104018616.aspx业绩/人均产值http://www.microsoft.com/sqlserverlab
s员工专业能力http://www.microsoft.com/sqlserver竞争对手http://www.microsoft
.com/sqlserverlabs工资指导线http://office.microsoft.com/en-us/excel/do
wnload-data-explorer-for-excel-FX104018616.aspx工资总额控制http://www.m
icrosoft.com/sqlserver公司规模/是否上市人员编制/薪酬/业绩关系人员增长＜薪酬增长＜业绩增长三个人干五个
人的活拿四个人的工资4预测涨薪幅度薪酬调整原则一、对外因素2、不低于南京市最低工资标准3、考虑南京地区GDP增长/CPI增长/企业
工资指导线 ? 关注竞争对手幅度4、薪酬与市场对接（普通员工50分位，管理层60分位）二、对内因素公司性质/企业规模/南京区域系数
计算逻辑1、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准公司性质系数（合资/欧美）南京系数企业规模综合系数2、员工按照评定后的级别定薪1
.770.820.921.335288三、总原则备注：公司性质系数，民营企业1.0；国有1.09地区系数北京1.01、总体工资增
长额控制在12?以内2、根据不同类型岗位与市场对接进行调整南京市2013最低工资标准最低工资标准-南京1480.00? 关注当地指
导线南京地区2013 GDP/CPI增长? 关键人员专业水平与市GDPCPI场对接南京地区2013年上半年10.90?1.90?江
苏地区2013年企业工资指导线无锡2013南京（2011）扬州2013工资增长基准线12-15?14?14?工资增长下线5?7?6
?5工资增长上线20?20?不设? 从人效提升导入1、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对接薪酬福利元素设计奖金02基本工资0
1按照年薪固定工资比例发放基本工资基本工资按月发放月度/季度奖金与业绩挂钩年度奖金与公司净利润挂钩年度奖金与个人考核系
数挂钩年度收入福利03对核心职位实施长期激励探讨期权/期股/分红权长期激励04薪酬的两个核心固定薪酬成本?月度/年度必须发的?工资
/福利/补贴?与人员编制有关?占用现金流?便于留人变动薪酬成本?根据条件实现后再发?奖金/激励兑现?与业绩实现（收入/利润）有关?
激励效果好7三步骤设计薪酬方案薪酬方案薪酬结构设计薪酬要素计算逻辑设计?薪酬方案设计?激励点设计?划分岗位薪酬类别?各激励
点计算逻辑及比例设计?薪酬制度编写?分析岗位价值?规划设计各岗位薪酬结构?福利制度设计?薪酬测算?制度修订及评
审二级薪酬方案设计?年薪制方案设计?公司盈利结果与管理层年薪挂钩?责任状签署员工层?更注重短期激励?基于能力与业绩并存的薪酬
逻辑?与考核挂钩薪酬设计以市场/能力/业绩/职务为四个要素为依据，并与公司整体经营成果挂钩管理层年薪制方案设计岗位固浮比解决方案
经理6:4营销经理4:6工程经理6:4采购经理7:3财务经理7:3人资经理8:2行政经理8:2?薪酬总额与市场对接?薪酬总额与公司
业绩挂钩?不同岗位固定/浮动比不同?奖金发放与公司纯利实现指标挂钩?个人奖金发放与考核指标挂钩管理层年薪计算逻辑设计应发工资=固定
工资+年度奖金+福利+长期激励年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数要素项影响因素计算逻辑固定工资个人岗位类
型根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比个人奖金基数年薪总额以市场薪酬对比设计年薪总额年度公司净利润达成比例公司年度净利润指标
根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数考核系数个人年度考核结果按照A/B/C/D四个维度进行评价福利福利政策根据
2015及公司业绩实现设计福利政策备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税专业
岗位薪酬结构设计职位薪酬结构产品策划经理/产品研发经理/项目经理/技术支持经理底薪＋奖金（项目奖＋年终奖＋单项奖）＋补贴研发专
员/研发助理/产品策划专员底薪＋奖金（年终奖＋项目奖）＋补贴标准专利专员/技术支持专员底薪＋奖金（年终奖＋单项奖）＋补贴项目经理底
薪＋项目进度奖金+项目质量奖金＋补贴工程设计底薪＋施工图奖金+竣工图奖金＋补贴设计基于岗位等级的基薪方案公司预定薪资标准级别含义等
级物流类采购类3级高级A等60008000B等50007000C等400060002级中级A等32004800B等27004200
C等220036001级初级B等2800C等2600职位10分位25分位50分位75分位90分位工程师47,35963,98390
,550109,176162,523高级工程师57,05071,802130,391189,770316,913工程技术经理127
,242141,678219,220336,701452,032技术总监208,158255,949317,036549,3056
75,113初级装饰工程师66,64290,575101,421116,211153,039装饰工程师56,18787,50613
6,548201,872233,918采购专员44,20159,51381,662131,277163,402采购主管53,252
79,697118,866182,888246,814采购经理95,982123,028176,345296,622353,623
dA等em3000o岗位等级划分以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转换特点设
计职业发展通道：项目具体内容划分专业以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业划分；设计职业发展通
道根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计设计标
准开发详细日程根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表专业名称覆盖职务一级二级三级四级五级客户经理专业客户经理市场推广专业市场
专员/网络推广专员/公关专员设计专业设计师技术服务专业技术服务专员产品开发专业产品开发专员检验专业质检员/检验员/在线QA助理专业
总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤样例！14定义等级及确定等级条件成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开
发小组，每一小组成员3-4人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作：等级含义达到的专业水平3级主管掌握制度流程建立、
项目策划等工具和方法，能够建立培训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实施课程开发、培训资源开发、知识管理体系建设
。2级专员具备培训计划、效样果评例估等知！识，能够独立进行培训项目计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、知识收集与整理
。1级助理具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台维护等基础工作。
项目项目内容设计专业等级? 成立任职资格标准开发项目组? 设计专业级别? 定义各专业等级含义设计申报条件? 设计学历工作
经历条件? 设计绩效考核结果条件? 设计项目经验要求15各等级评价标准开发培训和辅导专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人
员进行2天的封闭式培训指导，培训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：在培训结束后二周内，
由咨询顾问对各开发组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准能够达到行业标准，能够落地进行认证，具体包括：– 评审三级
行为标准开发成果，指导修订项目项目内容专业级别、申报? 任职资格项目基础知识培训条件设计培训? 专业级别、申报条件设计培训（现
状确定）行为标准开发培? 设计任职资格各个专业各级别行为标准– 二次评审修订后的行为标准，定稿– 分配各个行为标准权重训? 设计
基于关键行为的任职资格评审标准及权重– 统一修订格式– 正式发布辅导开发知识标? 开发各个行为模块知识要求准16? 设计知识点（
必备项和选修项）辅导实施员工等级评审在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前辅导，帮助各类人员
熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审，具体项目包括：项目内容工作内容和方法输出成果候选人申报辅导? 对候选人
进行集体培训? 辅导人力资源部审核资料现场评审? 评审小组试评审辅导? 现场评审实施《评审记录表》集中合议评估? 评审后小组合议，
确定候选人打分情况，并确定是否通过初评? 结合考试成绩、评审结果，对各个候选人进行等级确认《评审合议记录》17依据评价结果进行
调薪序号任职部门岗位名称在岗员工姓名现工作岗位任职时间申请等级评议组成员评审成绩是否通过ABCDE31生产部采购邹××
4.8年381.4072.6090.2079.2076.4080.573B32生产部采购褚××2.1年269.0071.4062,
271.8063.2067.52未通过33生产部采购罗×1.3年269.2065.6060.4062.0060.0063.44未通
过34生产部采购郑××1.2年282.8077.0068.0053.6062.4068.76未通过35生产部采购柳×2.1年285
.8078.0070.8062.6064.2072.32C设计奖金挂钩要素及计算办法激励与控制成本的平衡D政e策scr具ip有ti
o激n励of性thebusinessD合e理scr控ip制tio薪n酬of成th本ebusinessD刺es激cr绩ipt
优io员no工fthebusiness设计奖金提取比例：产品成熟度/销售难度提取奖金挂钩要素：达成/增长，目标考核制/业绩达
成制，单独计算/合成计算优化设计各岗位浮动奖金方案高管/营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金（例）5%dem10%业绩额适
用员工0-5万（含2万）5-10万（含10万）510万以上A岗位B部门C岗位10%10%10%D岗位5%5%5%o15%区域经理区
域总监销售总监200万以下200-400万400-600万超出部分0.6％0.4％600万以上超出部分0.8％超出部分0.6％超出
部分0.4％emo超出部分d0.4％20测算奖金成本底薪测算薪酬成本测算?销售收入增长?总人数的增长?人力成本总增长率?入司一年内
的员工不做调整；?月平均工资增长率测算。测算提成测算不同业务区间的提成测算?奖金占薪酬比?假定本年的销售业绩与上一年一致
；?假定毛利增长率×%；?上一年销售提成与本年新提成办法数据对比。?奖金占费用比?奖金占销售额比依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计岗位行业（万元）/2014年薪酬预测50分位75分位解决方案经理营销经理工程经理采购经理财务经理人资经理行政经理? 调研建筑工程行业管理层薪酬数据? 匹配公司人员和业务规模? 设计薪酬总额计划? 对比现有薪酬数量? 薪酬总额签批薪酬制度编写及发布薪酬制度汇编（共N个）I. A岗位薪酬管理办法II. B岗位薪酬管理办法III. C各岗位薪酬管理办法IV. D岗位薪酬管理办法V. E岗位薪酬管理办法VI. F岗位薪酬管理办法微信公众号：高级HR氧职吧（ID：bjhryangzhichang），整理奉献，关注有惊喜 |
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