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一 华为是羞于说创新的，因为他几乎没有原创过一个很有影响力的产品或者技术，基本上都是小打小闹，修修补补的改进型创新，拿不出手。比如，现在家用的有线宽带多数是ADSL，就是用传统电话线的宽带，这个技术是阿尔卡特发明的，然后大家都搞，最后华为在商业上最成功，基本上每个产品都是这样的。华为缺有影响力的原创，从这个意义上不是一家擅长发明，擅长创新的公司。 华为从电话交换机起家，然后接入网、传输扩展到整个电信设备供应，然后又进入了企业网、终端，这种能够夸领域商业成功的，在全球也没有几家。IBM在早期的计算机行业是创新能力很强的公司，我们现在用的PC机就是他们发明的，在把PC卖给联想之前，IBM跨越消费者和企业用户两届，后来消费者产品就搞不定了，退缩到企业服务领域。GE从灯泡起家，然后做了许多产品，也曾经跨企业和消费者两界，然后消费品也搞不定了。手机这个产品以前是摩托罗拉，然后爱立信，诺基亚等等，都是通信设备玩的东西，后来，越来越开放，设备公司迅速丧失了竞争力了，诺基亚一分为二，把设备和手机分成不同的公司，才辉煌了十年。这时，大家一致认为，公司即做消费者又做企业基本上不可能成功。就是在这个时候，华为在手机上发力，现在不能说是大成，小成功是很客观的，而且还在保持上升势头。就拿手机来说，经历了运营商渠道为主，电商直销到社会渠道各种转型，能把这些事都搞的七七八八的也是很难的，华为又做到了。所以，从商业意义上说，华为是很能创新的。 这个世界上，原始创新少之又少，颠覆、破坏性创新这样的词用的多，见到的少，世界上的产品品类远远少于种类，改进型成功是常理。 都说苹果能创新，其实大屏、无键盘手机是摩托先发明的，然后是诺基亚，苹果只是把手机专用的上网模式改成了和计算机相似的模式而已。在意识形态里，人们总说微软没有创新，他的Windows图形界面是抄苹果的，浏览器是把网景干掉称雄的，其Office是模仿Louts 123等等。但是，苹果的图形界面操作系统也是抄施乐的等等，这东西不容易扯清楚。瑞典的一位科学史家说，历史上从来就没有以发明者命名的发明。课本上说瓦特小时候看到水开了会把水壶的盖子拱起来，后来发明了蒸汽机，其实瓦特只是改良了蒸汽机，让它提高了效率，变成一个可以实用的机器。课本上说伽利略在比萨斜塔上证实两个铁球同时着地，实际上并没有可靠的记载。倒是在此前的四年，1586年荷兰物理学家斯蒂文用两个大小不同重量比为1：10的铅球，让它们从高30英尺的高度落下，结果两者几乎同时落在地面的木板上。更合乎逻辑的事实很可能是在遥远的古代就有人发现了这个生活中很容易出现的事实。 在商业中，原创值得尊重。从现实效果上说某公司做了以前未做过的事，就算不是原创算成是成功创新也不勉强，从这个意义上说，华为的创新还是很了不起的，它把许多牛逼公司证实走不通的路走通了。 二 翻看华为早些年的语录，其实是反创新的。例如，小改进大奖励，大建议不鼓励；一个产品、一项技术创新度不能超过30%；穿上红舞鞋；先僵化后固化再优化等等。 这些口号不能说绝对正确，就像很难有无副作用的药一样。 “存在即合理”，我认为这句话是适合指导创新的，绝大多数创新都是首先理解现实产品、服务的合理性基础上，再进行改进或者颠覆。现在视这种有逻辑、有秩序的方法老套、古板，过分鼓吹盲目试错、盲打莽撞、鼓吹不可知论是有害无益的。 很大的程度上，华为早期的口号是压制创新的，压制创新的道理自然与我们发展的历史阶段有关，别人比你领先许多，你首先是要学，心无旁骛。 另外一个最重要的问题，人们都领悟错了，认为中国人不愿意创新、没有创新基因、教育不行等等。事实上，这些看法全是错误的，这些顶多算是次要因素，主要因素是你还有东西可以抄，创新压力小，同时，你还没有达到顶尖的水平，产生顶尖的创新是很难的。 只要激励得当，创新是不用号召的，拦都拦不住。通过创新可以获益的人，总是想方设法创新。 在科技公司，加班、挑灯夜战是普遍现象。不排除有的加班确实是因为工作繁忙，但大多数时候则是潜在的员工之间的竞争导致的军备竞赛。就像很多愚蠢的改革说减少科目和考试难度就能给学生减负一样，就算减少到一科、题目很简单，只要竞争强度大，学生还会日夜苦读。 智力型公司很多职位天然就是以创新为绩效的，研发部门不研发新产品干什么？我写博客，每次都要写新玩意，这与重复性的生产工人是有天然区别的。重复在研发部门是没有意义的，创新的狗自然而然的会催着这些职务的前进。 华为的反创新口号其实是起到一个刹车作用，创新不要太猛，以免扯着蛋，但内在的创新动力是强劲持久的。 三 创新也有巨大的阻力，主要来源于销售部门。 如果把乐于创新的研发人员调到市场去，他立马变得保守。这很正常，任何人都愿意销售成熟产品，质量有保障、客户有基础，不用费很大的劲就可以成交。 如果推广新产品是千难万险，产品不成熟，有可能失败或者下马，费了很大劲才有可能销售一点点。 简单地说，销售部分天然是一个重复性的工作，研发部门天然是一个创新性的工作。 华为的做法就是在销售部门，想进各种可行的办法鼓励、逼迫销售部门销售新产品。例如，销售新产品有虚拟销售额，卖100万相当于传统产品400万，专制专事，并且激励还凑合，不必畅销品的部门收入低很多。还逼着办事处销售新产品，要有突破、要占点，列入考核指标，方法非常多。 逼着不原因创新的部门创新，给热衷于创新的部门刹车，这样步调相对比较一致。华为这么多年来，干的大事基本上都搞一件成一件。 四 人们都认为创新是灵感，固然不错，但执行也同样重要。 2011年8月16日，小米发布了第一个手机，然后非常猛。我8月18号写了一个建议，这事能成，要搞。但实际上，华为真正搞荣耀品牌是2013年9月份，小米此时已经如日中天，荣耀搞的有点晚了，当然决策面临着很多权衡取舍，也是很难的。 但不管怎么说，荣耀后来确实搞起来了。小米网络上买手机效果大家都看得到，不少大公司都建立了装甲部队，发表热情的讲话，然并卵，不战胜千难万险的去执行，是不可能搞起来的。 大公司的战略方向错不到那里去，也不一定需要远见卓识。最笨的方法是别人搞起来了，证实市场有需求，商业模式走得通，你再重兵压上也不迟。大公司转型或者扩展新业务，不是想不到，而是做不到。每个公司的既得利益者都本能的阻碍创新，这就是一条经济学常识——人们会对激励做出反应。 华为在创新上有一个比较牛逼的地方就是制定了较好的激励措施，然创新的链条可以协调行动。原创性、思想性的不足当然还是一个软肋。谁要是能学会华为这种驱动创新的方法，已经可以吃的肠肥脑满。 |
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