职场中管理者如何有效的管理下属，为己所用，共同成就对下属的管理是作为管理者的一项重要工作，因为管理者是以下属的业绩为基础的，如何对下属员工的
有效管理更成为企业管理者的重要管理课题。一、你了解你的下属么？您年轻的下属最看重这份工作的什么因素？您年长的下属最看重这份工作的什
么因素？您的（年轻/长）男下属最看重这份工作的什么因素？您的（年轻/长）女下属最看重这份工作的什么因素？这些因素能多大程度上满足他
（她）们在工作、生活、家庭方面的需要？这些因素与其生活和工作态度匹配吗？这些因素与其能力、品德与性格匹配吗？这些因素与其学识和工作
能力匹配吗？您考虑过从这些匹配关系上去激励和要求员工吗？仔细想想，您对下属角色的期望与心态，是不是可以归为：视作雇工/长工？视作管
家/家臣？视作弟子/子弟？二、看看各类员工特征?生于60年代的员工大多已成为商业领域的核心领导层–讲理想、讲责任、讲激情?7
0年代的员工是现在社会的主力军–面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感?受过高等教育的新生代员工–有着独立的价
值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心–以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，热爱旅游、聚会、消费以及自我实现。?
没受过教育的新生代员工–缺少信仰，没有理想和责任，没有道德底线三、如何有效管理下属与下属有效地沟通是前提，了解员工的需要和潜在
需要，促进员工的成长，员工的成长应包含：薪酬、职位、技能、心智四个方面，要让下属各展其能，各得其所。1、薪酬制度是员工职业生涯发展
的助推器，完善薪酬制度，设立职业发展阶梯，让你的员工各展所能，各得其所。首先，要根据下属员工的岗位胜任素质，设定职业发展通道，促进
其发展。岗位胜任素质是指在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个人特质，包括任职者的知识、技能、动机、态度、个
性等等多方面，胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。1997年，华为与英国国家职业资
格委员会（NVQ）合作，推行职业发展的双通道。这意味着管理者一般都是从优秀专业骨干中产生，对于华为职业化发挥良好作用。1996年华
为人几乎天天加班，企业人均销售收入仅57万元/年。2005年，加班现象越来越少，人均销售收入增加到接近150万元/年。2、以人为本
的员工管理理念1）给下属财富社会交换理论认为，财富有四类：物质财富、知识财富、社会财富、精神财富；物质财富：薪酬、奖金等知识财富：
技术知识与技能、社会知识与技能，“授人以鱼不如授人以渔”，对年轻人来说，教会她/他知识与技的效用能远比给一点点物质奖励大得多。社会
财富：权力、地位等。精神财富：即一种能够让人舒心、爽快，让下属觉得伟大、高尚、善良、美丽、安宁等等，例如，富人行善就是把物质财富拿
出去，然后得到精神财富。2）柔性管理首肯其人的能力，承认部下的贡献，或者与部下一起娱乐，就是给员工财富。给部下一个职位、权力或者某
种荣誉称号，也是给予部下财富。例如松下公司就是利用每个机会，表明以员工为骄傲！员工在公司，大小都有贡献，没有员工的贡献，就没有今天
的公司。所以要以他们为骄傲！有钱也未必能使鬼推磨！沒有员工，就无以为业。人力资源激励中采用众多管理工具调动员工积极性。采用开门政策
，真正无阻碍地倾听员工的心声，给予下属平易的问候与诚挚的帮助。3、采用无缝隙绩效考核，重视“员工自评”并纳入考核体系无缝隙绩效考核
是指内容里面应重视“员工自评”并纳入考核体系，即应将以下内容纳入：除了本职工作，下属还完成/协助完成了哪些与岗位工作有关的事？重要
性如何？在完成岗位工作前提下，在部门内下属还完成/协助完成了哪些与你工作有关的事？重要性如何？在完成岗位工作前提下，在公司内下属还
完成/协助完成了哪些与工你作有关的事？重要性如何？这样，让下属员工积极主动，不仅做好自己的分内之事，还会关注公司内外与本工作相关联
的事情，积极地学习，使企业变成一个学习型组织。总之，善待下属，培养下属，成就下属，为己所用，共同成就，所向披靡。【善待下属】谓之下
属，形同手足；男女长少，各有所求。言而有信，赏罚分明；栽培得法，业绩必成。【培养下属】心胸开阔，海纳百川。爱其能，惜其才；擅其长，补其短；容其行，乃使成器。 |
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