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► 高维君说： 这是一本以高维学堂新加入的伙伴以及所有高维伙伴为阅读对象的手册。 全员远程在线办公的特殊工作模式，人少的时候，很多东西靠口口相传还凑合能用，但超过20个人（还不包括外挂的伙伴们）的时候，口口相传的效率太低，信息损耗严重，经常同样一个问题，重复问来回说。 高维学堂创办四年来，就是采取远程办公的模式，我们走过一些弯路，但也积累了一些有效的认知、方法和技能。但这些来之不易行之有效的认知、共识、方法、技能如何快速同步给所有伙伴们呢？ 基于此，我们决定把这些都沉淀下来，变成高维伙伴人手一本的《高维在线办公手册》。 而这里面的部分内容，曾经零星做过分享，我们的一些用户表示也很感兴趣，那不如就拿出来共享吧，反正没什么秘密。如果能对大家有点帮助，也是我们乐于见成的结果。 1 远程办公，是组织和个人的成人礼 当你翻开这本手册的时候，首先欢迎你加入高维学堂，很开心又多了一位并肩作战的战友，一位共创、共当、共享的伙伴。 在这之前，你应该知道了——高维自创业以来，全员都是远程办公模式。 这听上去很新奇，很多人理解成就是不用坐班、不用打卡，的确是这样，但这远远不能代表远程办公的含义。 你之前呆过的公司都有办公室、都有固定的上下班时间、每天都可以见到同事……这些在高维都没有，你习以为常的工作模式，和据此生长出来的工作习惯，在加入高维之后，可能都会面临一些挑战，甚至是不适。 但我们也非常坦白、自信地告诉你：大多数伙伴完全可以适应这种新型的办公/工作模式，而且一旦适应之后，再也不愿意回到传统的办公模式里。 为什么会有这种明显的变化呢？这就是我们整理出这本手册的原因。 这本手册不是一本说明书，没有规范条例，是“成年人”和“成年人”之间的沟通与交流，应该不是那种看一遍就再也不愿意拿起来的“入职须知”，而是加入高维之后，时不时还会想着再翻翻看，每次翻它，都有些新的感受。 未来的公司/组织到底是什么样子？组织与个体应该以什么样的方式和谐共存？看似遥远的未来，在2020年刚开始的时候，在一场所有人始料未及的黑天鹅事件中，急速拉近了我们与它的距离： 几乎一夜间所有公司都不得不思考“如何远程办公”这个命题。大多数人都是毫无准备，打开电脑，坐在家里的饭桌前，陷入前所未有的迷惘中，灵魂三问扑面而来——我是谁？我在哪里？我要干什么？ 刨开手忙脚乱的表面现象，内核其实是，远程办公这样一种空间形态上的变化，导致传统模式里的管理行为几乎失效，组织和个人都要经历“重生”，才能实现真正的高效远程办公。 远程办公，其实是一场倒逼着组织与个人都快速成长的成人礼。 这本手册将会把高维这四年来，在远程办公这条“重生”路上摸索出来的经验、认知、方法、工具和盘托出——让你既见树木，亦知森林；既知底层逻辑，亦知实操技巧。 只有这样，你才会真正发挥出自己的最大潜能，成为“卓有成效的管理者”；因为你的成长，组织才有可能远航。 不用急着把这本手册一口气看完，我们总共分成了三个阶段，逐渐进阶，每个阶段从组织会做什么以及个人要做什么两个维度详细展开，高维的每个小伙伴都适用，而当你真正读完它（同时在实践它），想必已经成为令自己骄傲的那个人！ 第一阶段 融合期：实现高效工作——从管理时间到管理成果 第二阶段 激活期：实现高效协作——从用好自己到用好别人 第三阶段 进化期：实现内外协作——从内部协作到内外协作 接下来，就让我们开启这激动人心的航程，实现共同的事业目标吧！ 2 第一阶段：融合期（新人期） 从管理时间到管理成果 第一章：要同步给你的4点基础认知 1.我们共同的事业目标 “科学创业，少走弯路”——助力企业科学创业，少走弯路，加速成长。 2.高维远程办公的底层逻辑 远程状态下，无法靠空间、时间等去约束和管理员工，管理的逻辑必须要回归到最质朴的含义，高维采用的并且用下来成效显著的管理认知，来源于德鲁克先生《卓有成效的管理者》。我们在欧阳开贵老师的带领下，重新解读这本经典著作并逐渐实践。 可以说，这是高维远程办公的底层逻辑和起点。没有它，我们可能还停留在胚芽状态，有了它，才有了形状、才得以出生和成长。 所以这是在第一阶段最开始就需要跟你同步的关键信息，欧阳老师的书《解读有效管理者》很厚，线下课程足足有三天，当然不是这本手册里可以说完的。不过我们提炼了一些必须理解的要点，加上高维实践中的解读，也能辅助你快速和伙伴们同频认知。
员工是一个公司最重要的资产。今天，大多数的组织由知识工作者构成，而且颇具规模。然而，在传统的管理模式，我们往往把知识工作者变成了体力劳动者。 德鲁克在《卓有成效的管理者》的第一章中提到了三种角色：体力工作者、知识工作者、管理者。 他认为，体力工作者更多投入的是体力，是肌肉和汗水。体力工作者更像机器一样。但是，纯粹的体力工作者，其工作成果很容易被机器所替代，换言之，机器的表现其实比人的表现要更好。 机器不会像人一样具有情绪，如果家里发生了什么不好的事情，就会将这种状态带到工作上来。机器不一样，它很听话，只要将电源插上电，就能快速运转，而且一旦出了什么问题，维修保养一下就好了。但是人不一样的。 而知识工作者是一个人，知识资源是他最稀缺、最宝贵的资本，尤其知识工作者脑中的隐性知识，例如创意、经验、技术、人脉等。 德鲁克在书中说道，“对‘体力劳动’而言，我们所重视的只是‘效率’，所谓效率，可以说是‘把事情做对’的能力。而不是‘做对的事情’的能力。” 体力工作者主要是指在做执行，就是把这些例行的事情做对。这里格外强调的只是例行的工作。而对知识工作者而言，主要工作是思考，这背后要作判断，判断哪些是对的事情。 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。久而久之，就会退回到体力劳动者的角色。 我们绝不希望任何一位伙伴退回到体力劳动者的角色，这不仅是对组织的损耗，对个人来说，日复一日地消磨时间，更是一种极大的浪费。
德鲁克说，个人能否有所发展，在很大程度上要看他是否重视贡献。对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。 在高维内部，贡献、成果是我们的“通用词”，毫不夸张地说，每个人至少都能意识到要时刻关注自己的贡献是什么，所以不大可能日复一日地变成体力劳动者，都在被“推”着快速成长，相信你很快也会感受到这种推背感。 德鲁克认为，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位低职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 所以我们可以经常用德鲁克的“贡献四问”，来复盘自己、复盘组织： 第一问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？” 第二问：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期待你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？” 第三问：“为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？” 第四问：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设立怎样的标准？”
我们相信，知识工作者的潜力是可以重新被激发和挖掘出来的。 在传统的管理模式，我们往往把知识工作者变成了体力劳动者。因为这种模式来自于工业时代，它的交易模式是：我买下你的时间，然后你按照我的工作标准，按照我的指令执行。 它更多的是一种管控，不需要员工太多思考，你只要按照标准把活干好就行了。而思考，是管理者的事情。所以，它的决策与执行它是分离的。 如果你是管理者，该如何管理知识工作者，保证远程团队中人人都长期保持充足的劲头呢？应该用大棒鞭笞他们呢，还是用胡萝卜引诱呢？这两招都不行，对于远程办公，效果更是极差，事实上，这两种办法都会削弱生产力。 员工需要激发，而不是管控。唯一靠得住的办法，就是鼓励他们从事自己喜欢的、擅长的事情，而且最好跟他们喜欢的、在乎的人一起做事。这就要围绕一个人的“成长、成果、成就感”去组合出他的内在驱动力，并匹配能让他发挥所长的事情。 实现这个后，不需要再时时刻刻担心大家是不是在偷懒，是不是在怠工，而是会转头关注他的成长、他的成果、他的成就感，去下足功夫帮助他真正做到自驱动和自管理。 所以组织跟员工交易的不是时间，这会产生博弈，导致管理成本超高，真正交易的应该是他的成果和贡献。 在高维，交易的核心是“共创共享”。组织和个人共同朝着一个目标努力，创造更大的成果，然后按照一个透明、公正、合理的分配机制进行分享即可。 当然，这种基于成果和贡献的分配机制是需要要一步步探索，因为知识工作者的成果计量不像是计件工资那么容量精确计算，计量成本相对较高，所以我们也在不断探索更科学的成果量化机制，过程中不大可能一下子摒弃掉传统薪资模式，新旧兼用，敏捷迭代，在咱们高维内部，仍有近40%的伙伴是存留着传统薪资模式。 而今年（2020年）开始，我们将逐步全员覆盖项目制，成果计量方式变成“职级薪资＋项目制奖金”。 项目制，既是一种创造成果的载体，也是成果价值的“模糊计量”方式。所谓的“模糊计量”，就是说，在一个组织里，说做多做少，有时很难精确计量，但是一个项目组内，每个人内心都会有一个基本的判断。这就像华为的“项目奖金机制”，项目内部相互评估协调即可，可以大大降低知识工作者的成果计量成本。 很快，你应该就会参与一个项目，甚至成为项目经理，感受整个过程，一起共创。加油！ 通过这种基于成果的分配机制，可以有效促进组织与个体之间的共生共长的正向关系。不再需要时时刻刻盯着员工是否在干活，是在工作还是打游戏，也不需要动不动就定个指标，员工自己就会努力往前奔跑。而真正的高效组织应该是在员工奔跑的时候，去支撑去赋能。 第二章：你要了解的组织文化 在这一阶段组织要做的是基本功输出，让新伙伴刚进来的时候，能快速归位、发挥所长、创造成果、感受成就，开始明白为什么“人人都要成为自己的CEO”。而这四年来，我们基于这种共识的一言一行也沉淀成了独特的工作文化： 1.以用户为中心 说到以用户为中心，这句话大家并不陌生。甚至很多企业的企业文化里，都会有这么一条：以用户为中心。但是，说到和做到其实往往相差着十万八千里。 要真正做到以用户为中心，就要深刻认知到，在互联网时代，无论是在技术上还是在经济上，都预示着用户主权的时代已经来临，话语权已经转移到用户手中。 用户主权的时代，你真正解决的就是两个问题，一是让用户有选择的权利，二是在某种程度上让用户有决定的权利。 这个决定的权利有哪些？除了价格，现在很多的应用是产品设计。就是消费者有权决定我想要什么样的东西。比如，高维学堂很多课程的开发，还有老师，都是由用户推荐的，用高维学堂张思宏老师的话来说，就是用户反向驱动。 以用户为中心，不是一句口号，而是要从企业的底层开始灌输用户价值，从文化、流程、定价、战略等方面都要站在用户的角度，考虑如何为用户创造更大的价值，而不是为了自己的利益消耗用户。 比如，我们会在学友报课时提醒：一个学友一个月内在高维最多只能上2门线下课，防止学太多来不及吸引消化。 在这方面，做得最好的算是亚马逊了。它以痴迷用户体验而著称，宣称自己要做“做地球上最以用户体验为中心的公司”。 它痴迷到什么程度呢？创始人杰夫·贝佐斯在召开会议时，经常在会场上摆放一把黑色的空椅子，这个位置是留给消费者的，目的在于提醒参加会议的管理层，消费者作为最重要的人，也参加了这个会议。 在高维，我们也在践行这个“空椅子”文化。每当某个问题无法达成共识，大家各持己见的时候，就转换视角，放下“你认我……”“我认为……”，当一个企业真正做到以用户为中心时，这个时候，用户往往就会成为成长的助推器。反之，水能载舟亦能覆舟。 我们也享受着坚持以用户为中心带来的丰厚回馈：收获了用户真心的认可和表扬，创造正反馈或者表扬，给团队带来特别强劲的成就感。 毫不夸张地说，这一路下来，高维主要就是靠着收获一点一点的用户表扬和认可，以及用户真心的反馈与建议，反向驱动我们团队每一位小伙伴，把大家完全激活了，越干越带劲。 说个真实的小故事给你听，可能你也会跟下面这位伙伴一样，迅速get到什么是以用户为中心。 2019年5月份，我们线上团队来了一位新伙伴，有一次在讨论某门线下课堂是否放上这位老师的线上课程海报，她的纠结点在于： 老师的线上课程几乎是毫无保留的把其所有内容分享了出来，信息浓度非常高，价值非常大，听完之后几乎就等于学完整个线下课了，担心大家是否听了线上课就不来线下上课了——毕竟线下课的单价要高很多，一个用户在线上听十几二十个课程，带给高维的收益还不如线下一次课。要不要放？ 谁知道咱们的1号产品经理KK听她说完之后，一脸兴奋：“为什么不放？用户如果能花十分之一甚至更低的价格，听到同样价值含量的课程，又节省了时间又节省了路费，还能跟团队同步学习线上课程，那对他们来说是一个多么划算的选择，如果我们有能力为用户提供更好的选择，那我们为什么不做这件事？！” 小伙伴惊呆了，这几乎是在颠覆她原有工作里的认知……一时不知道怎么回应，KK继续解释了一下： “对创始人来说最宝贵的就是时间，不能因为我们开线下课就要这样引导用户，而是应该敢于革自己的命——永远记住让用户高效率低成本地学习，解决他们的问题和痛点。所以这也会倒逼着我们不断思考线下这个场景真正的意义在哪？应该是解决问题，那就朝这个方向努力。我们要时刻记住，每一件事情都得在为用户创造价值，不然就砍掉。” 这样的一次对话可能比再多的宣言和口号都有效，这其实每天都在发生，你也将会实实在在感受到高维有多么在意自己的用户，然后你也会成为这其中的一员。 2.信任文化 信任是一种无形资产，也是企业高速成长的关键；信任，是一个企业最为重要的致胜因子。 因为，信任会提升生产效率，节约大量成本。具体来说，这些成本主要包含人际交往成本、互动关系成本以及谈判与交易成本。 信任的收益与失去信任所付出的代价其实就是一个简单的经济模型。信任通常会带来两个可以预见的结果：更高的速度与更低的成本。 当团队信任度下滑时，生产效率就会降低，成本也会相应增加，这种现象被科威称之为“信任税”；反过来，当信任度提升，生产效率会提升，成本则会相应减少，这就是所谓的“信任红利”。 “税”与“红利”，这个信任的经济模型简单明了地展现了信任的重要性。 然而，信任是最难的。很多的管理制度，是建立在人是自私的基础上，它是假设人是会偷懒的，会消极怠工的。 但是，在高维，我们相信人可以对自己负责，和对成果负责，是可以信任的——因为某种程度上人是社会性的生物，希望被别人认可的，希望被信任。 所以，每一位新伙伴决定加入高维时，比如你，我们都会先给予12分的信任，而不是防备，也不是怀疑。 我们会对你说：“不要着急，先好好感受这家公司，到底值不值得你去奋斗和拼搏，先进来遛达遛达，到处走走看，看看哪块地最适合你耕耘”，我们相信你就是你自己最好的动力。 信任一定是要先给予，我们非常乐意做这个首先伸出双手的一方，在过往的经历中，当我们首先付出了信任，大概率也能获得对方的信任，这就是信任的正反馈。 当然，在这个过程中，也会遇到一些个别消极怠工或负面的，但这是小概率的，也都在试用期间自然淘汰，跟给予信任所获得的回报相比，这不值得一提。 3.以贡献者为本 企业在经营过程中，会面临很大的不确定性，遭遇非常多的挑战和困难。所以要保证自己活下来，肯定不能容忍懒人，必须要以贡献者为本，通过合理的利益分配机制，鼓励员工长期奋斗，持续不断地努力。为此，高维设计了动态股权及全员合伙制。 跟你分享一下高维学堂的股权结构迭代之路，可能你对这一条的理解会更深刻： 1.0版本（不科学设计版）：工具型软件服务（原名：我包啦科技）股权结构为刘伟占85%、林传科占15%，没有预留团队股份。 2.0版本，企业培训服务（更名：高维信息技术）：股权结构为林传科占51%、刘伟占17%、林慧余占17%，团队预留15%，这个时候，因为公司业务发生了变化，在一个新的市场上，每个人创造的贡献和价值也发生了变化，这个时候就要随之调整。 3.0版本：完成天使轮股权融资，同比稀释。 4.0版本（高阶附加任务）：动态股权调整以持续激励价值贡献者，建设合伙文化和全员合伙制，管理合伙人的股权动态调整机制。 管理合伙人就是我们的CEO团队。每个人必须把自己这一整块地耕耘好，且是公司整个事业里面的一个大模块，所以责任重大，这既是一种利益，其实更是一种责任。为此设计的是按对组织的贡献动态调整股权，有进有退。 那么，如何界定每个人的贡献呢？ 我们会用一个《贡献评估表》来确定。管理合伙人不能给自己打分，给其他人打分，最后综合起来，得出一个基本的系数。 这是一种相对模糊的计量方式，但是因为大家的眼睛都是雪亮的，谁的贡献多和少，大家心里都是有衡量的。所以几分钟就相对公平、合理地完成了贡献计量。 另一个就是全员合伙制。高维从创办之日起，就确定了公司不是属于某一个人的，而是属于所有员工的。共同做一份事业，做大蛋糕，你只要符合条件了，都可以主动参与用内部价购买公司的股份，在职级配股额度范围内买多少都可以。 这个部分，主要通过对全员公开的“高维职级表”来实现。职级表，其实就是一种打怪升级的机制。你在工作中完成的难度越来越高，工作质量的维度也越来越多，这些都是自我挑战，一步一步晋级。当你晋升到一定的职级，你就可以获得相应的股份。 前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。 第三章：组织给你的支撑 1.大方向，小目标——带你打个小胜仗 经过很多次的实践验证，我们有一个共识：当一个新人进来之后，给他最好的礼物就是带他打一场胜仗，最好在两周内完成，项目和成果不论大小，重要的是这个过程和赢的状态。 这种赢的状态，是新伙伴迅速度过自己焦虑期的秘诀。这个过程也会快速将之前对高维的了解和实际工作结合，练手感练动作练认知，点燃你的信心。 在经历过这次战役后，很多小伙伴会有这样一个认知：原来之前无从想象的“线上办公”就是这样的啊……挺愉快的，好像也不是很难嘛！ 2.辅助你找到所长、发挥所长 开篇就讲到了我们都是知识工作者，而每一个知识工作者都有自己的专业追求。一旦点燃了知识工作者的专业追求，基本上不需要过多管理他的工作和学习。因为一个有专业追求的人，会自动不停地向上跑，创造更大的贡献。 不在一起办公比较容易产生不安全感，甚至对组织的归属感也会下降很多，但仔细想想，看得见彼此难道就是归属感吗？最牢固的归属感，是你助我成长，我助你发展。 因此，高维最想做的是，在伙伴们不断奔跑的过程中，去帮助他找到专业成长的路径。在操作的过程中，部门、小组也好，核心就是成为个体的专业家园，帮助他快速成长。 只要专业家园和专业战场相结合，我们每个人就可以源源不断地向上挑战，快速成长，快速创造成果，并且大幅增加归属感。 其实，每一个人内心里都是想成为专业的人。所以，我们希望每个高维小伙伴都可以成为自己领域里的顶尖高手，甚至希望大家以后可以在自己的专业领域出一本书，或者是开一门课。 3.支持你快乐轮岗 德鲁克说，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。如果任用一个人时只想避免短处，那么这样的组织最终必然是平平庸庸的。所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。 真正优秀的管理者，都知道如何用人所长，并且敢于用比自己还牛的人。 这里面，需要把一个人的兴趣和能力结合到一起。发挥所长，其实对应的就是“成长、成果和成就感”，这是激活个体的特别重要的地方。比如，高维的自由轮岗，其实也是一种发挥所长的配套机制。 轮岗机制是人才培养的保障。一个人只有真正找到自己特别擅长的，或者内心中特别喜欢、热爱的专业方向，他才有可能具备长期的驱动力，也才有可能让他可持续地创造出优秀的成果。 但是，并不是每个人都那么幸运，可以在一开始就找到自己的专业所长，而轮岗机制则是给员工提供了一个机会，根据其兴趣和爱好，找到自己的专业所长。 说起轮岗，相信大家都听说过华为的轮值CEO。 轮值CEO是华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为2个月。 CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。 阿里内部也在倡导轮岗制。在阿里，一个管理人员想获得更好提升，必须具备两点：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。 在职场中，我们会遇到很多新人，刚进入职场或工作没几年，他没有想清楚自己的未来要往哪里发展，也就是没有找到自己的专业追求。 面对基础条件很好但职业方向并不明确的小伙伴，我们就会特别鼓励其轮岗，以及让他横向参加他感兴趣的一些项目。这些做法的目的就是希望尽快帮助每一个员工，找到自己未来的专业战场，去发挥他们的所长。 举个例子，我们内部的产品经理大华，他刚加入高维的时候，根据以往经验选择了线上运营。半年之后，他发现自己最热爱的还是探索知识，研究、研发这些知识，后来转岗到课程产品经理。短短一年时间，他获得快速成长，已成为课程研发人员。 你呢？期待这样的一场轮岗磨练吗？ |
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