发钱，才是赋能的最直接手段

• 作者：蒂。

• 来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)

• 蓝血研究文章，如需转载请通过后台向公众号申请

《华为奋斗密码》读书笔记

作者：蒂。

华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。——任正非

企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争。任正非说，华为最后能留下的财富只有两样：一是管理框架、流程与组织支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。

建立无生命的管理系统，以规则的确定来对付结果的不确定。

引入热力学第二定律“熵”的概念，将怠惰定义为一种最广泛、最有害的腐败。

将人才的管理聚焦到人的能力管理。

不以利润最大化为目标，而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发，不断构建核心竞争力。利润相当于人的脂肪，只有通过运动不断耗散，才能转化为强劲的肌肉。

华为认为，人力资源才是企业商业成功与持续发展的关键驱动因素。一个企业，必然是以业务为导向，而人力资源是实现业务目标核心抓手。

华为意识到需要建立一套自己的核心价值观来统一方向和行为；通过核心价值观来建立企业自己的一套思想系统和语言系统。

华为管理三段论——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

自我批判：自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为核心价值观的借鉴意义：一是核心价值观是企业的魂，一定要基于正确的假设；二是核心价值观需要反复沉淀和提炼；三是员工的参与和讨论，以及达成共识和心里认同很重要。

价值客户：投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是对所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做【战略放弃】。每个企业的资源都是有限的，只有将价值客户定义到企业的主航道上，才能做到【战略集中】。

《管理的实践》最先提出了目标管理的概念，经典定义是：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。一个企业如果做不好目标管理，其他如薪酬设计、任职资格、绩效考评、激励机制等都很难有的放矢。

引导管理层和骨干既关注【短期绩效】，同时重视企业的【可持续发展】，以平衡短期贡献和长期利益。

绩效考核所应倡导的方法是，以【责任结果】和【商业价值】为导向，关注目标背后的关键任务、执行措施和行动过程，而过细的KPI很容易割裂企业的总体目标。

绩效评价：建议企业在述职前完成绩效评价工作，包括员工自评和上级评价，述职的目的不是为了考核，而是引导进行业务思考和目标探讨，不回避问题，不做大量的价值呈现和贡献表述。

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，企业能够持续创造价值的前提是价值分配要合理。

企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。

做【末位淘汰】管理，需要三个支撑条件：企业已形成强调责任结果导向的氛围，高压和竞争已是常态；企业是基于绩效付酬，而不完全是基于职位或职权；个人的努力程度对成果影响比较大，即可以产生差异化绩效，而不是由系统决定个人的产出。

华为是一个“前端拉动为主，后端支撑为辅”的作战组织，可以简单理解为以下三级：一级是代表处，相当于直接作战的海军陆战队，呼唤炮火，整合资源，并为炮火成本和客户满意度负责；二级是地区部，相当于重装旅，负责资源整合和共享，考核人员产出和使用满意度；三级是全球和总部的能力建设（职能平台及产品解决方案），负责资源平台。核心能力建设，进行组织赋能，提供流程、方法、经验等。

金钱或者说利益是最能传递能量的介质，也是给员工赋能的最直接手段。

通过流程和制度建设来保障客户价值与组织目标的实现。

高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接能力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

领导作战的叫主官，对主官的要求，是有血性，有责任心，有牺牲精神，不计较个人得失，了解客户和竞争对手，能够洞察先机，有战略决断力；将职能类干部称为主管，对主管的要求，要能够平心静气，安安静静、踏踏实实，做深做透，管理思路清楚，夯实建设能力，充分了解一线需求，眼睛盯着前线，为一线及时、准确提供服务和支持。

对各类人才最佳贡献方向和重点：主官的主要任务是聚焦业务、夺取胜利，对不确定性环境变化下的业务决策负责。对于主官的管理，要重在发挥其决断力和创造性。职员的主要责任是认真执行、高效支撑，负责确定性工作准确、及时和高效运作。对于职员的管理，重在强调责任心和经验积累。外部合作人才的主要价值是公司业务能力的无边界扩展与弹性补充，帮助公司快速汇聚业务能力，增强面向业务周期的组织规模弹性。

成就客户的成功，才会成就企业的成功。

任职资格管理，是能力管理的基本载体和实现方式。推行任职资格管理可以达到三个目的：1. 企业对员工任职能力的评价与认可，既是组织选拔人才的重要参考，也是员工上岗的前提条件；2. 激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进；3. 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习，不断改进。