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很多创业者都经历过“融资难”的困境，在他们看来，创业资本自然是“韩信将兵，多多益善”，不差钱才能快速发展。事实上，很多“高帅富式创业”的效果并不是很好，原因是如果一个团队不差钱，战斗力就会弱很多，而且习惯性地大手大脚，把钱花在刀背上也不在乎。而“穷小子式创业”则不一样，他们有饥饿感，敢于拼命，被逼着想出“小资金撬动大生意”的招数，把每一分钱都花在刀刃上，刀刀见血。  资源太多不一定是件好事，它会让人习惯性地用资源去解决问题，久而久之就失去了创新的动力和活力。著名的经济学家弗里德曼写过一本书，叫作《石油的诅咒》。这本书讲到，丰富的资源表面上是上帝给予的福音，天赐的礼物，实际上却是一种诅咒。拿中东为例，这些地方的石油资源非常丰富，足够支撑它的经济飞速发展，也能给国民创造足够多的财富。有这样的资源优势，大家就不会去考虑怎么去做制度上的创新，也不会去考虑怎么发展新经济，而是躺在钱堆上睡大觉，赚轻松钱。但石油经济是有周期性的，一旦行业不景气，整个国家的经济马上就不行了。反而是那些资源禀赋不足的地方，能开创更多的机会，比如过去的徽商，又比如后来的温州商人。  创业也是这个道理。国内很多伟大的公司，它们的初始资本并不高，往往只有几十万。1999年，马云在杭州创办了阿里巴巴，创业资本50万元，平时省吃俭用，每个员工只能发600元的月工资。同年，深圳润迅的年轻工程师马化腾也是五十万起步创办的腾讯。同年，在一家上海国有企业当董事长秘书的陈天桥刚好有五十万，他在考虑是拿这五十万买房，还是去创业，最后辞职创办了盛大。为什么创业资本都是五十万？不是说做这些业务一定要五十万，而是当时政府要求必须有五十万才能开公司。 那么，在这个通货膨胀的年代，个人创业又需要多少成本呢？不需要太多，一百万足够了。比如教育内容项目，一般前期投资几百万，有个别项目甚至一百万也能做起来，总经理投入二十万就占了 20%的股权。因为整个创业项目的初始投资不多，不够折腾几回，创业团队就会很珍惜这些资本，他们会很小心地用好手上的每一分钱，绞尽脑汁设计出一套“以小博大”的商业模式。一旦创业团队具备了这种能力，他们在投资者面前就可以很强势。很多创业者之所以在投资者面前低三下四，就是因为不具备这个能力，没办法用一百万撬动一千万的盘子，用一千万做出一个亿的大生意，只能靠投资者给的资金去发展。  这样的股本设计模式对创业者也是有好处的。想想看，假如一个年轻人想创业，想当创业公司的带头人，他该怎么设计这家公司的初始投资额？ 一般来说，年轻人刚创业时没多少钱，如果他有50万的资金，要做一个500万的项目，他能拥有10%的股权；如果做一个五个亿的项目，那50万的资金在项目里一点影响力也没有。所以，他会绞尽脑汁让自己有限的资金获得最大的股份比例，提高对项目的掌控力。为此他会把整个项目的投资额降低，想尽一切办法把钱用在刀刃上，他自己就有动力这样做。  而职业经理人就没有这样的动力，投资到了他们手里很难充分发挥效用。因为思维模式不一样，职业经理人是拿别人的钱做事，要的是规模和影响力，只有规模大了才能拿到更高的薪酬，自己的身价也能涨上去。而且，职业经理人还有一点小心思：企业大了，他才有更多的手段变现和置换资源，所以他们的想法是做的项目越大越好，投资越多越好。这无关人品，而是身份决定了思维模式。  投资者可能会有这样的担心，既然创业团队要多占股权比例，他们会|不会有意设计一个小规模的项目，这样项目就很难做大规模，也会影响盈利？当投资者可选择的项目足够多的时候，这种情况一般不会发生。因为遴选机制决定了只有最有想象空间、最有爆发式增长、潜力的项目才能获胜，投资者一定会把钱投到回报率最高、发展前途最好的项目上。所以，创业团队在路演时必须要展现出足够的发展空间和远景才能博得投资者的青睐，让人家觉得把钱投给这个团队是最值得的，是能获得更高回报的。  因此，创业团队要想直得创业机会，就得想方设法用有限的资金去操作一个规模较大的项目，唯一的办法就是倒逼自己，设计出一个以小博大的商业模式来。一个项目能否做成，商业模式和执行力远比资金更重要。同样一个项目，500万有500万的做法，5个亿有5个亿的做法，要看商业模式设计是否对路，团队执行是否到位。创业者不要怕缺钱，缺钱反而是他们相对于那些'高帅富”职业经理人的结构性优势，迫使创业者把资源用到极致，并且逼出一刀见血的杀手境界。这一招是创业成功的必杀技，也是能四两拨千斤的第一秘诀！  在花钱方面，创业者和职业经理人也有很大的不同。做职业经理人的时候，大家永远觉得自己的工资不僧高；但做了合伙人或者老板之后，心态马上不一样了，因为看重的不再是工资，而是利润分红。 设想还有一个对手，也是初创企业，做同样的产品，和这个团队竞争。竞争对手从大企业挖了一个牛人，年薪100万，副总年薪70万，再往下的管理层比照着高层的标准发年薪，光人工成本就高出不少。同样1500万的投资，我们的团队能撑很久，而竞争对手一年半载就能把这笔钱烧光。要知道创业企业有自己的生命周期，新企业在前三年很少盈利，但一旦过了这个坎，活下来的企业就进入了收获季。创业比的不是谁比谁厉害，而是谁的生命力更顽强、更能熬。一个公司成本更低，资源配置更节约、更高效，它就更有可能熬到胜利的那一天。  现在社会上有很多创业群体，拿着投资人的钱做事，给自己和手下开着不低的固定年薪，A轮融资花完了 B轮融，B轮耗得差不多了 C轮融，表面看他们是在创业，实际上心态不对，还是职业经理人的心态，这样的创业项目能成功的很少。美国硅谷最成功的投资人彼得.蒂尔，就是和马斯克一起创立Paypal的那位牛人说过，创业公司成功的保证之一就是经营团队的低工资。如果创业团队的收入定得太高，一旦遇到经营风险，为了保住自己的高收入，创业团队往往会选择向股东隐瞒业绩，这时整个公司的风险就会上升。低工资就意味着经营团队要改变心态，认清自己不是打工的职业经理人，而是企业的所有者和合伙人。  有人会说，初始资本不足没有关系，我们可以用外部资金，可以找天使投资人。做到一定程度才用杠杆，开始主要用自有资金，还有上下游商户心甘情愿让占用的资金。初始股本一般要保证公司能撑24个月现金流不断（创业团队必须做出现金流量表，以证明自己可以撑到24个月），撑到产品做出来并有初始销售。新公司别指望3个月就能盈利，总得一年半载现金流才能进来，这段时间就靠初始股本撑着；而如果一个项目折腾两年还看不到希望，那么这个项目也很难做成了，还是及时止损为好。一个项目的前期初始投资一定要充裕，这样可以确保团队全力以赴做产品，而不用分心思去考虑投资的事情。创业比的就是谁跑得专心，谁跑得快！  再说风险投资，投资人的钱进来得太早并不好。创业公司在刚开始的时候估值肯定不高，因为团队还没做出业绩，团队的能力还没得到资本市场的认可，这个时候如果引入投资人，资本方用很少的钱就能拿到高比例的股份，而且那些钱进来后对新公司意义并不大。更可怕的是，如果外部资本占据了大股东的位置，就会左右经营团队的决策，让经营团队很难受。所以，聪明的经营团队一定要先把团队内部、上下游合作伙伴的钱用起来，先把业绩做出来，拉高估值再让外部资本进来，如此自己的价值也能更好地体现。还有一点，别一次性融太多钱。融资拿到的钱太多的时候，设计的商业模式就会倾向多烧钱，这往往意味着失败。如果商业模式对投资人、对多轮融资的依赖较高，创业团队会极为弱势，也很容易失去对业务的控制权。  |
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