中小型房企冲百亿进百强的套路、招术、案例

本文内容包含9个小节：

1.  行业“危”与“机”之下，做强做大是唯一的出路吗？

2.  中小房企战略=未来发展的套路 当下活命的招术

3.  招术一：城市深耕——精耕区域、以守为攻、策略打击

4.  招术二：扩张——多城布局、路径组合、风控为王

5.  招术三：经营节奏把控——64种经营节奏，27种经营策略

6.  招术四：老板及核心团队——老板进化、牛人难得、新老融合

7.  招术五：组织能力与能级——“小七招”

8.  两个小故事：战略不可抄袭、对标不是模仿

9.  一个激动人心的GVF大故事——战略驱动力和战略加速器

3月14日博志成地产学堂【战略规划营第3期】如期开讲，黄博文 吴会鹏老师联袂推出主题为《中小型房企冲百亿进百强的套路、招术、案例》直播课程，在线解读疫情后中小型房企如何进行战略调整，在“危”与“机”转换中，实现战略破局和重生。

本文为黄博文 吴会鹏老师在战略规划营第3期线上直播课程中的部分成果。

课程/ 博志成2020专业提升系列营

讲师/ 黄博文 吴会鹏

整理 /博志成咨询管理中心  王静

出品/ 地产学堂-案例中心

一

行业“危”与“机”之下，

做强做大是唯一的出路吗？

疫情全球蔓延，国际经济下行压力增大，国内对大宗消费、投资依赖越来越强，未来10年房地产依然是大行业。总体判断，疫情不会改变中国社会文化经济技术中长期趋势，不会改变房地产行业在国民经济中的地位、中长期发展趋势及特征、以及房企的战略、经营、业务及管理逻辑。

十年后，预计行业内将有7类企业能生存下去：1.上市公司；2.大型国企；3.超大规模；4.区域深耕；5.独特IP群；6.产融集团；7.资产运营证券化。中小型房企捕捉行业机遇的出路在于，要么成为以上7种类型中的一种企业，要么与他们合作。

但是，以上路径有两大前提：一是规模、二是特色。

中小型房企老板经常、持续、不断地问黄老邪“做强做大是唯一的出路吗？”几乎每一场战略营，这个问题都会出现。按照年均10万亿、80%百强份额的基本假设，8-10年以后，中国房地产行业最多也就需要1000~2000家企业，留给中小型房企只剩下2万亿左右的市场容量。黄老邪认为，中小企业必须要做大规模，虽然做大规模也不是唯一出路，但是走其他的路，同样需要一定的规模为基础。

不做大做强，不会“小而美”，只会“小而没”。中小型房企既成为不了七者之一，甚至与这七种企业合作的资格都不会有，比如在未来的存量时代下生存需满足三大要求：规模、不动产的运营能力、资产证券化能力，所以没有规模，就无法拥抱真正的存量时代。中长期机会就在那里，“选择比做更重要”，选择对了努力才有价值。中小型房企关键是看有没有做好可分步实施的落地策略，对冲短期风险、熬过当下。

在黄老邪的系列战略规划营中，从疫情下转危为机的战略“智胜”应对策略，到房企变革及快速发展的故事汇案例，再到冲百亿进百强的招术、套路、案例，针对中小型房企在行业盘整期的弯道超车策略，黄老邪自始至终聚焦并层层深入剖析中小型房企“对冲短期、着眼中长期”做强做大的发展路径。

扫码观看【直播回看】：

二

中小房企战略=

未来发展的套路 当下活命的招术

相比生搬硬套大型房企的套路，中小型房企更需要的是当下救命招术。

套路具有应对确定性环境，而招术相对而言是应对不确定性环境。套路与招术，在大、中、小型企业中具有相对差异化的作用。中小型房企盲目照搬大型房企的套路，会自套绳索，自讨苦吃。

中小型房企在战略制定方面，一定要本着“5年要清楚，3年要精准”的基本原则。首先大的战略方向要基本清楚，然后才是制定3年滚动经营计划、每年的精准目标以及关键做法，比如工地不能动工的应对策略、售楼部不能开放的应对策略，三个月持续没有收入的应对策略、头部房企在区域的甩货动作应对策略。

相比大型房企“聚焦未来和套路，做好当下”的战略侧重点，小型房企的战略规划侧重点应为“聚焦当下和招术，兼顾未来”， 中型房企的战略规划侧重点应为“平衡、协同当下与未来”。大、中、小型企业背后驱动战略的领导力、核心团队能力、产品标准、管理标准、技术标准的不同，中小型房企对大型房企的激励绩效制度“拿来主义”显然无法适合企业当下特征、大运营机制“时髦引入”显然不切合实际，

简而言之，相对大型头部房企的战略，中小型房企的战略更应关注战略落地实施中，关乎生死、关乎经营关键环节的做法。

博志成房企战略规划八步法，是博志成12年来服务上千家企业总结出来的实战经验、是中小型房企做大、做强的经典“套路”，该“套路”一直被模仿，从未被超越，博志成战略规划八步法套路包括：1.投资；2.融资；3.运营；4.产品；5.组织；6.团队；7.文化；8品牌。

中小型房企在这个经典“套路“的基础上，一步一步去分解8个维度在三年滚动经营计划上的落位，形成8个方面的关键管理动作，就可以很“接地气”地去支持战略目标的实现，但是具体到8个方面是有继续下沉的招术，需要针对每家企业各自的特点去进行设计。所以套路可以相互借鉴，但是招术只能自己创“新”。

招术一：城市深耕——精耕区域、以守为攻、策略打击

聚焦深耕可以成为中小型房企的护城2河，从城市布局上，深耕某一个城市，在市场份额上做大比重，如当地销售排行榜座次；从产品和服务深耕上，深耕某一条产品线，建立起针对某一类客户生活方式的对应经营策略，如物业服务水平甚至超过头部房企，对于开放型区域市场来说，通过深耕并培育出特色，即使规模不够，但是具有独具特色的IP群，也足以形成其他房企与之愿意合作的理由。

具体来说，深耕策略为三个关键因素：

第一、选择对的城市，关注进入时机和进入价值。

进入时机：关注产品市场容量、库存、增长性、量价结构；土地市场存量、量价动态预判、竞争结构；市场的开放程度、竞争的激烈程度。

进入价值：关注城市的基本面、定位、潜力、政治生态等，与企业自身战略、组织能力的匹配度。

通过每年深入交流几十家房企，黄老邪认为90%的中小型房企最大的短板是没有研究透彻自己所在城市，判断城市发展机会、竞争对手策略，往往靠“感觉”，而不是“吃透”！比如所在城市的发展演变、进入的大型房企区域差异化策略、当地政府的财政收入构成等，比如根据进入城市的战略能级设计不同的城市进入卡位标准、匹配不同的团队等。因此，在开放型区域市场中，中小型房企应对全国性房企的城市策略，往往无法发挥区域深耕优势。

第二、要有深耕的策略，“深1、深2、维3、退4”

深1：封闭型市场，且市场容量大的策略——库存小时投资驱动、库存大时营销拉动、做特色、收并购；

深2：开放型市场，且市场容量大的策略——库存小时投资驱动、库存大时营销拉动、做品牌、合作；

维3：封闭型市场，且市场容量小的策略——营销驱动，库存小时机会型拿地、库存大时退出、做特色、合作；

退4：开放型市场，且市场容量小的策略，择机退出。

第三、打败竞争对手的策略——六小招打“外狼”。

1、正面阵地战：集约优势，正面进攻，比如，以扎根区域的市场及客户理解和细分产品与服务差异优势胜出；

2、迂回运动战：迂回进攻，比如，以城市区域布点差异、区域品牌优势突围胜出；

3、单点突破战：做到极致，比如，以集中瞄准竞争对手主力户型，实施价格优势，以小盘博大盘；

4、田忌赛马战：用己之长攻其之短；

5、随机、快反：快速反应，灵活应对；

6、聚焦（极致）、成本领先、差异化。

招术二：扩张——多城布局、路径组合、风控为王

扩张策略一：异地扩张。聚焦单城市单产品销售，以单一产品线进行异地扩张，形成M1、M2、M3、Mn……的扩张路径，然后在类似等级城市扩张即将达到上限时，进行新的产品线研发，然后又进行M1、M2、M3、Mn……扩张，如此循环，如宝龙城市广场和星河湾。

扩张策略二：产业扩张，一般分为相关产业多元化、及非相关产业多元化。大多数相关产业多元化主要体现在集团相关多元产业协同下的扩张，不少房地产企业并非房企出身，但是建筑背景、商业综合体背景，加上对行业的敏锐判断，通过融资便利、客户基础、或者相关产业的品牌忠诚度打通，实现了房地产开发板块的迅速裂变。黄老邪建议大中型企业可实施相关产业多元化，但是小企业无论哪种产业多元化扩张都不建议，个别项目例外。

扩张策略三：产品线扩张。聚焦单城市多产品销售M1*P1、M1*P2、M1*P3、Mn*Pn……然后提炼出几条产品线再去异地城市进行扩张，过程中不断的去丰富产品线，进行新一轮扩张。

扩张策略四：价值链扩张。以代建和物业服务为代表，也是不少房企进行扩张的多元举措，如绿城代建轻资产输出与传统销售的混合做法、疫情之后资本市场对于物业服务穿越周期便利的进一步青睐。

扩张道路有“N”条，“控制风险”第一条，区域扩张与经营风险相伴相生，扩张中仍应格外关注城市进入风险与进入价值，关键点在于“吃透”。

招术三：经营节奏把控——64种经营节奏，27种经营策略

判断行业周期，要从长期、中期、短期三个视角来看，黄老邪认为“三夏”特征明显：

长周期（10-20年）定长期布局——看基本面、看趋势，未来10年，房地产是一个高位盘整的大行业，行业周期在“夏天”，不是所谓的“白银”或者“衰退”。

中周期（8-10年）定三年规划——看趋势、看政策、看土地，长周期预判，再加上城市的发展趋势以及城市土地政策，行业周期在“夏天”。

短周期（3-5年）定年度战术——看市场、看库存、看资金，依然坚信未来1~3年中国的房地产行业一定在“夏天”，一年前就判断2021年应该是一个大年，随着疫情突发，2021年“小阳春”会提前至2020年中到来。

长期、中期、短期的“春、夏、秋、冬”进行组合，将形成64种经营节奏，对中小型房企来说，如何活学活用、踏准周期，匹配节奏，是必备的一种能力，决定了不同的投融运销策略，从项目经营、公司经营、战略经营三个层级，形成27种不同的运营策略。

64种经营节奏、27种经营策略、构成了基于行业洞察、市场研究，战略意图、取舍与协同、三年滚动经营计划、决策体系、投融运销节奏匹配、管控、流程、制度、标准化、战略伙伴化、激励绩效、团队能力信息化等一体化的大运营体系，宗旨是提升运营效率，即企业的“高周转”能力。

招术四：老板及核心团队——老板进化、牛人难得、新老融合

黄老邪认为，冲百亿进百强，理想的企业目标要适配理想的老板和理想的核心团队，但是规模小的企业，在吸引优秀团队方面没有任何优势。

企业制定战略的主体——主席台、前三排，要学会随着企业规模及管理基础不断自我变革、不断迎势进阶，发展早期不能“空中飘”，发展中期不能“死抓权”，发展规模期不能“不进步”。老板进阶、修炼方法及路径（6基7阶修炼模型）：

地产企业“牛人难得”，中小房企一定要“先人后事”， 核心团队配置、进阶方法及路径（7度模型）：

1. 投资、融资、运营职业经理人引进，要有序匹配；

2. 未必全部对标头部标杆，跨一级招人最靠谱；

3. 目标职业经理人素质要匹配城市深耕策略；

“新老融合”话题虽老，机制与人性充分匹配，矩阵组合下9招，招招有新点：

1.正能量*能力提升者；2.正能量*能力中庸者；3.正能量*能力落伍者；4.中能量*能力提升者；5.中能量*能力中庸者；6.中能量*能力落伍者；7.负能量*能力提升者；8.负能量*能力中庸者；9.负能量*能力落伍者。

中小型房企的老板一定要去关注自己及核心团队的“进化”。其实方式和通道已经都有了。博志成免费一个月的直播、未来一年的领跑计划、重磅搭建的G50、V200、F750俱乐部，以及底层的五大平台支撑的万亿生态系统，就是很专业很便捷的“朋友圈”和“学习圈”。

招术五：组织能力与能级——“小七招”

中小房企做强做大第五招：组织能力及能级“小七招”

1、企业文化和做大做强的目标要相匹配，特别是大多数中小型房企奉行的“家文化”需要去思考是否与做强做大的战略意图相匹配，是否需要激活相关的文化基因。

2、文化落到用人标准上、员工的行为准则上、领导的榜样力量上；作为双刃剑，企业品牌要落到企业产品和服务上去。

3、打造成熟的激励机制，并不是生搬硬套，一定要符合企业的战略目标和经营模式，选择不同的奖金类别和奖罚标准。

4、体系标准化做到简洁、有效，要适合中小型房企的管理基础，并且分等级，这样才能做管理标准化体系。

5、创建自己特色IP集群，如产品、景观、物业等，选几个点做成自己的IP。

6、集团化资质运维，则要去关注企业信用等级与融资能力的挂钩。

7、“总部”建设方面要特别注意的是企业发展规模与总部搬迁的规律。

三

两个小故事：

战略不可抄袭、对标不是模仿

对于中小型房企而言，对标是一门技术和艺术，首先要瞄准合适的对标企业，其次要匹配对标企业的发展阶段，从对标中发现自身企业变革目标、变革要素、变革计划、变革成果以及变革阻力。

故事一：XL黑马传奇的故事

黄老邪与XL张老板两人深谈一天，抽了一条烟，坚定了XL发展的意图和决心，奠定了XL成为行业黑马的基础。黄老邪对老板和高管发展意识的影响，是帮助企业成长的核心一环。2年磨一剑，“XL百亿速度”不可抄，但是可模仿。

关键在于老板发展意愿要强烈、顶层设计要清楚、运营效率要提高、团队能力要提升、资源整合能力要加强。

故事二：HY网红背后的故事

黄老邪搅局HY组织管控研讨，攒了一桌“麻将”，五个老板彼此影响，建立模糊但大致正确的目标、尝试跳出传统发展循环，建立战略可实现路径、通过新人引进，实现人才质量的提升和关键业务能力的建立、规模性引才和建立新组织，对老组织进行初步变革。一切的管理行为来源于战略、一切经营行为来源于战略。

 “网红” HY “黑马” XL，“冲百亿进百强“启示录：

1. 黄老邪的忽悠“改变”老板；

2. 老板的雄心和定力；

3. 让老板影响老板；

4. 激动人心的目标；

5. 聚焦关键系统的落地；

6. 资源的共赢、共享。

四

一个激动人心的GVF大故事

战略驱动力和战略加速器

回归战略的设计及落地因素，研究是战略规划的驱动力量，研究的内容、方式、应用决定着研究效率，影响战略决策的效率；合作、收购兼并、资源整合与共享、是战略规划的加速器。

相比XL黑马传奇、HY网红是两个战略制胜实现快速做大做强的“小故事”，三大俱乐部、五大平台、共建中小房企发展赋能生态系统则是广大愿意做大做强的中小型房企的“大故事”。

为了帮助更多的中小型房企能够抓住未来10万亿高位震荡的行业机会，在未来行业竞争和分化中存活下来，博志成将搭建三个万亿俱乐部平台G50、V200、F750助力1000家中小型房企更快的冲百亿进百强，抢占未来20%市场份额的一席之位：

1. 区域龙头——G50：定位已经进入多城市开发的企业甚至是全国扩张的布局，50亿规模起，以冲规模企业为主，有强烈的做大做强的意愿，想进百亿，百强，甚至进TOP50。

2. 本土龙头——V200：定位单城市开发（偶尔机会主义进入身边一两个城市的也归到此类）的企业，10亿规模左右，或者有独特资源优势，也有冲规模的意愿。希望未来3年做到30~50亿，后续进百亿。

3. 小微企业——F750：定位有继续生存发展意愿的房企，但是团队、专业能力欠缺，老板喜欢学习还愿意带着团队提升的企业。

博志成未来要构建这一个GVF的生态系统，促进G50、V200、F750三者之间的互动、共享、交流，并打造资本平台、资源平台、智力平台、运营平台、学习平台，支撑GVF生态系统的持续健康的运转。

通过FRICS五大平台的打造，构建为中小房企发展赋能的GVF生态系统。这项工作仅仅单靠博志成是做不完，也不一定能够做成的，需要更多的资源加入，更多的企业加入。通过共创、共建、共享，把G50、V200、F750每个小平台都做成一个万亿规模的综合体。以此为整个行业，贡献一份微薄之力，践行一份行业责任。

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