商业思维 数据显示，我国中小企业总量超过4000万家，占全国企业总数的99%以上，是支撑我国国民经济的重要支柱，也是国家税收、增加就业、促进经济增长、社会稳定的重要保障。 突如其来的新冠肺炎疫情将许多中小企逼入绝境，根据清华、北大发布的联合调研数据显示85%的中小企业维持不了三个月，绝大多数中小企业的抗风险能力都很弱。 疫情之下，是生存还是灭亡，中国的中小企业都将迎来一场决定生死的“大考”。中欧国际工商学院荣誉退休教授、首席财务官课程（CFO）学术主任苏锡嘉教授将为您从财务视角解读中小企业在疫情冲击下的生存之道。 新冠病毒疫情肆虐各地之际，抗疫是头等大事。武汉之外的各个城市基本都做到了封闭式管理，即便如此，疫情拐点似乎仍未到来。 疫情走势不明之时，足不出户成了政策制定者和一般民众最顺理成章的选择。大家足不出户，很多企业也就失去了赖以生存的客流，企业顿时陷入困境。 大企业腾挪周旋的空间相对比较大，得到政策扶持和融资支持的机会远多于其他企业。因此，大企业虽有经营困难，但通常不至于危及生存。 相反，中小企业大量地以自生自灭的方式生存在政策阳光不容易照到的地方。一有风吹草动，自然首当其冲，能否生存成了极大的问题。 一、企业困境：现金流 抗疫的目的是让国人能够如常生活。所以，抗疫到一定的阶段，我们就必须关注我们日常生活不可或缺的各种要素是否还能完好无损地运作。 从这个意义上说，我们必须关注中小企业的生存状态。因为他们的持续经营能力关乎疫情平稳以后，我们的衣食住行能否得到保障。 政府对帮助中小企业克服目前的经营困难相当用心，出台了很多措施，力度即使不是前所未有，也是诚意满满。然而，很多直接依赖客流的中小企业如餐饮、酒店、教育培训纷纷表示两三个月以后势必难以为继。 显然，政府帮扶政策力度不够，关注点也远没有触及到企业生存的要害。 危机中企业的生存能力只取决于一件事：现金流。 企业现在的困境在于生产要素的采购早已锁定，大部分固定开支短期内无法改变，但营业收入却一下子大幅度萎缩。结果必然是现金流枯萎，库存激增。 中小企业的生存一定程度上取决于能否持续得到贷款。中小企业，尤其是缺乏可抵押资产的轻资产企业，从来不是银行喜欢的放款对象。尽管中小企业愿意支付更高的利率，但在风险防范压倒其他经营指标的银行业，中小企业仍然处在融资优先顺序的末尾。 针对这一点，政府多次呼吁银行予以帮扶，却收效甚微。银行有银行的顾虑和业绩期望，如果一味施压银行给中小企业放款，造成寻租现象和资源错配几乎是不可避免的。 我以为，政府可以一方面帮企业减负，减免社保开支，承担部分停业员工工资，发放帮扶补助，等等；另一方面，可以采取应急贷款保底基金的办法帮已在悬崖边上的危困企业渡过最黑暗的一段时光。 二、企业如何自救：开源和节流 对企业而言，摆脱困境无非是从开源和节流两方面想办法。 1.开源 第一，稳定甚至增加营业收入。 营业收入在客流萎缩时，如不调整产品品类一定难以为继，因此，必须分析市场需求的变化。 比如餐饮企业，堂吃被全面叫停后，盒饭和半成品也许可以作一定的弥补。而且，企业食堂大部分已停止运营，餐饮企业或许能开拓一部分团餐业务。又比如，教育培训线下业务能否适时转移至线上完成？ 当然，不同的业务所需要的组织能力和业务流程与原先轻车熟路的业务大不相同，毛利率通常也偏低，有时甚至味同鸡肋。 但事关生存，能消耗存量资产并带来现金流的业务都是救命丸。企业为此作一点努力是完全值得的，疫情平定后或许能趁势开拓，形成新的业务增长点也未可知。 第二，处置资产。 处置资产即使在平时都是棘手的事，坏的资产没人要，有人要的资产又怕卖亏了。资产在手里，即使有损失也是浮亏。一旦处置，浮亏变实亏，业绩受影响。 事关生死时，一切杂念必须抛弃。资产处置要下得了决心。处置资产的时候一定不要去想购入成本是多少；购入成本在这个时候已经毫不相关了。回收一点是一点，涓滴不漏。 首先要处置的是没有增值可能，甚至随时会发生价值减损的资产，典型的例子是生鲜存货和定制贴牌产品。固定资产要积极探索售后回租的可能，通过租赁安排增加短期资金流入。 2.节流 第一，节约现金。 节流方面，把成本开支先分清是否需要耗用现金。节流首先要节约现金开支，能省则省，能抵则抵，能拖则拖。当然要设法取得对方的理解和接受，毕竟，做生意还是要脸的，要为将来留足余地。 第二，用足优惠政策。 政府方面的优惠政策要用足，要知道基层政府组织也有扶持中小企业的政治任务。你力争得来的优惠或许还是地方政府的政绩，何乐而不为。 第三，与业主沟通租金。 场地租金在很多轻资产企业都是举足轻重的一块。政府也看到了这一点，所以力压业主方减免租金。可惜的是，中小企业一般都是通过二房东分租，直接享受减免的可能较低。但这决不意味着我们只能逆来顺受。 要知道业主方也怕换租客，即使换来租客，免租期也是令人头痛的损失。在这里适当的谈判技巧和耐心也许对我们有意想不到的帮助。 第四，裁减员工。 裁减员工也会大幅降低企业的短期成本，几乎是立竿见影。危机中的中外企业最常见的一招就是裁员，平时不太方便做的事到这时就变得合情合理了。 但我觉得裁员要谨慎。从道义上讲，危机时分担一点社会责任是良心企业应有之道；从管理上看，多年打拼形成的团队是企业再起的资本，不能自损战力。 当然，好的员工也应该有主动分担责任的表示。怎么对待员工，尤其是危难时刻怎么对待员工最能体现出一个公司的的企业文化。 三、危机时刻，CFO该怎么做？ 顺便说说企业的财务人员，尤其是CFO（首席财务官），在这个时候应该有认识和担当。财务人员最关心的莫过于利润和现金流，利润大致相当于一个人的长相，现金流差不多就是血液。 血液正常流动的时候，大家看人主要看长相。当脸色苍白、坐立不稳的时候，长相就一点也不重要了。利润是财富增长的表现，股东最为关心。现金流是生存能力的象征，债权人盯得最紧。
足够的现金流是必要条件，不是充分条件，因为现金流的时点和数额同等重要。 危机时刻的CFO，我认为必须做到：手要紧、腿要勤、眼要亮、嘴要甜。 所谓手要紧，就是坚决卡住现金流。一定要有站出来当恶人的勇气，反正平时已经得罪很多人了，再多得罪几个又何妨？ 我的经验是企业可以砍掉的成本永远比我们想象的要多，但不沉下去你根本看不出来。要坚决相信砍成本没有终点。 腿要勤是要多往基层跑。 眼要亮是视野要放宽，不要只盯着已有的一亩三分地，要鼓励何配合业务部门开拓新的增长点。该投的不能省，在这里你需要的是老板思维，是大局观，而不是传统的财务算账思维。 最后是嘴要甜，望梅止渴还要有梅，该许的愿要说出来。记住，激励是促使员工努力而不是事后分钱。 我们常说他山之石可以攻玉，别人的错误教训都应该成为我们进步的踏脚石。闲在家里，看着胶着的疫情发展，常感叹正是各方数不清的错误让病毒有机可乘，酿成大祸。 这个时候，也是我们从别人错误中吸取教训，亡羊补牢的好机会。比如，信息及时、透明的披露，关键岗位员工技能培训和职业教育、企业内部控制流程的建设都将决定危机下的企业存亡。 从别人的错误中学习进步是成本最低的进步路径。 |
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