作者 | 何劲竹；华为工作20年前华为人
来源 | 非语任何说
【解读】系作者原创连载文章，内容为：对任正非管理与经营思想的学习解读，授权华友生活发布。
本篇内容为第九章《真正的智者懂得艰苦奋斗》第4篇。
华为在2015年初推出了一个芭蕾脚广告引起了不少热议，有褒有贬，更多的是不解。因为发展到2015年华为已经相当成功，特别是华为手机逐渐成功后，知道华为的人已经远远超出了2011年前基本局限于通信行业的范畴，社会大众并不理解艰苦奋斗对于华为的意义、不理解华为这么强大了为什么还要强调艰苦奋斗。
那么这个广告究竟想要表达什么意思，先来看看任总在2015年达沃斯论坛上的讲话，他说:
“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚，我们成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃苦一点，所以我们这有一只是芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着，华为就是那么一只烂脚。”
正所谓伟大的背后都是苦难，大多数人看到的华为都是表面的光环，却看不到光环背后那双艰苦奋斗和执着追求“烂脚”。成功只是一时的短暂成功，奋斗的艰难程度不仅没有减少，还因为负重前行而大大增加。
同年9月，任总接受福布斯中文网采访，进行了一次花园谈话，被问及艰苦奋斗时，任总说：
“长期艰苦奋斗的文化不会变化，这不是中国特色，这是人类特色。咖啡厅里坐坐，喝喝咖啡就把事情做成了，互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。这个突破就像奥运会金牌，我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。不眠的硅谷，也彰显美国人的奋斗精神，在主航道，美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。”
然而在新时代，光靠口头的说教是难以持续坚持艰苦奋斗的，任总对人性的洞察是非常深刻的，他深知人性有趋向于贪婪安逸惰怠的天性，而贪婪和惰怠之间又存在着一定的矛盾，因此任总运用了价值分配机制，把人类的贪婪转化为动力，从而驱赶走惰怠的魔鬼。这个道理在西方管理学也早已洞悉，但矛盾在于哪个创始人可以克服自己的贪婪？
任总克服自身贪婪的两大法宝在前面篇章中已有多处解读，分别是华为基本法的约束和在分配体系上的耗散结构。前面说过华为基本法好比一部宪法，对于华为的作用就好比美国宪法对于美国政府的意义，它约束了华为的基本规则，包括让人力资本的增值大于财务资本的增值，而这条规则的具体应用体现就是耗散结构，任总通过内部虚拟受限股耗散了自己对企业控股的绝大多数，后来又开始逐渐改变分配结构，慢慢减少股票收益在总收益中所占的比例，客观上克服了自己的贪欲、克服了较多股票持有者的贪欲，从而形成了以奋斗者为本的分配体系。
正是这种分配体系不断刺激了人性中动力，是用人性的贪婪驱赶了人性的惰怠，即以奋斗者为本、艰苦奋斗的华为核心价值观永远是不可分割的，而非单独存在。
艰苦奋斗永远只能体现为一种精神形式，而与之平衡的以奋斗者为本则可以转换成具体可操作的措施，也就是在人力资源政策方面用价值分配撬动价值创造。企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
因此近年来，华为在分配体系上的改革越来越多，比如获取分享制推出后，明显加大了项目奖的及时激励、拉大了考核绩效结果带来的奖金差距、打破职级限制破格提拔、推出TUP制度稀释股票收益等措施，这都是所谓的不让雷锋吃亏的体现。那些持续艰苦奋斗的员工可能短时间内因为能力、因为机会等原因一时没有得到合理的回报，但华为的可贵之处就在于这里，只要你真的能长期秉承艰苦奋斗的精神，总有一天你的价值是可以被得到认可的，真正体现了不让雷锋吃亏的精神，这一点是我在华为工作20年的最深体会之一。
从新员工开始，任总就经常强调这一理念，2007年任总有一次关于新员工培训的谈话，他说：
“我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”
而对于管理干部，则更是要求对这个理念继承与发展，2010年的《干部要担负起公司价值观的传承》集中体现了这个要求，他强调华为的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的，华为要坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，要警惕的是富起来以后的惰怠。他说：
“实行长期激励与短期激励相结合的机制，促进干部使命感、责任感的形成。我们要重视那些有成功实践经验，并无私奋斗的员工，优先选拔他们，这就是我们不能让雷锋吃亏的假设。”
随着业务的发展，对奋斗者的认识也有了进一步的演进，只要是思想上的艰苦奋斗，不管是老员工还是新员工都是奋斗者，只是因为分配机制的不完全合理而导致了一些让雷锋吃亏的时候，然而华为内部的纠错机制还是比较强大的，当发现某个政策没有带来预期效果或者走偏了的时候，一般都会通过“民间”的力量得到了有效反馈，然后得到了修正调整。
比如2014年公司心声社区上发起了一个争论比较大的帖子，主要是讨论对有些员工是否存在OverPay的问题。讲实话，本人作为老员工，也是在这个帖子里成为所谓的被“伤害”的对象，但其实只要真正理解华为在以奋斗者为本的价值观时，就会明白如果作为老员工依然保持了较好的思想上艰苦奋斗精神，那就和新员工一样不存在OverPay的问题，因为老员工的收益中股票虽然占比相对较多，但那是公司对历史资本贡献的认可，而对当前人力资本的价值贡献则是一把尺子来衡量的，不管是新员工还是老员工，只要是奋斗者，都是按照获取分享制来进行价值分配的。
部分员工的确存在OverPay的问题，但不是新老员工的问题，而是是不是真的能在思想上艰苦奋斗的问题。如果说一定有一些新老员工没有完全按照贡献进行分配，而是按照资历进行了分配，也确实存在这种情况，同样在华为强大的纠错能力下在逐步得到改善，比如2014年任总在人力资源工作汇报会上说：
“未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。”
很明显，这就是打破了资历的限制，而主要看当期贡献来进行价值分配，2017年底荣耀手机团队分配奖金的预案就充分说明了这个措施正在落地，任总说要让13级的员工拿到更高级别员工的奖金，主要依据还是看13级员工对荣耀手机的实际贡献。
这种不断纠错的机制说白了，其实就是在管理上不断进行自我批判后的改进，这充分运用了所谓“熵增熵减”热物理学原理在管理上激活队伍，防止出现组织惰怠的黑洞，是整个组织机制上的艰苦奋斗。这个过程是痛苦的，因为在某种程度上来说，这个过程是“反人性的”，反的是人天然的趋向于贪婪和惰怠的人性。
这不是面向客户的产品，而是内部的管理，华为不得不在内部做出这种反人性的管理，才能向客户提供人性化的产品，克服这种内部的艰难、满足客户的需求，只有在思想上艰苦奋斗才能在管理上实现自我批判，从而才能使组织始终保持应有的活力。
